《直面價格戰爭(戰略篇第2版)/中國工業品營銷實戰叢書》編著者丁興良。
避開價格戰，挺進無競爭領域。
價格戰：一個企業生存與死亡的臨界，產品價格與價值的一字差別，一種思想浮躁與理智的比拼，一場談判語言與思維的踫撞。
戰略篇：外部環境的劇烈催促再度新生，低質制造的格局困擾新生輪回，核心競爭的優勢輪回成長，市場份額的增長鼎力再生。
外部環境的慘烈催促再度新生低質制造的格局困擾新生輪叵核心競爭的優勢輪回成長，市場份額的增長鼎力再生。
本書是《直面價格戰爭》之戰略篇，它將向你全面闡述該如何去做品牌意識、品牌思維、品牌營銷、品牌維護！

《直面價格戰爭(戰略篇第2版)/中國工業品營銷實戰叢書》編著者丁 興良。 《直面價格戰爭(戰略篇第2版)/中國工業品營銷實戰叢書》內容提要 ：在任何一個領域，我們幾乎都可以用“價格戰”來描述中國公司之間的 競爭。很難想像，如果沒有價格這一競爭手段，許多中國企業還能依靠什 麼在市場競爭中取得優勢。而同樣難以預料的是，如果中國企業在“攻城 略地”中使用熟練的“價格戰”一旦失靈，那麼一些企業在抵御競爭風險 時是否會變得不堪一擊。 品牌意識、品牌思維、品牌營銷、品牌維護該怎麼做？本書給出了一 些參考。

第一章 價格戰對中國產業的挑戰
第一節 “中國制造”遭遇“淪陷”
　　案例：跨國公司的中國風——秀出中國
第二節 價格戰催熟了產業的格局
　　案例：格蘭仕的品牌經營之路
第三節 價格戰對行業的打擊——僅1%的企業還活著的行業
　　案例：突破價格戰——海爾的戰略
第四節 價格戰對企業的危害
　　案例：“50年長虹”創新——避開價格戰
　　案例：神舟的思考，2999元筆記本電腦再戰*低
第二章 價格戰的成因
第一節 外部環境催促價格大戰
　　案例：商用車行業環境能否讓價格戰“洗牌”？
第二節 “中國低質制造”導致價格戰
　　案例：創維集團發布中國業界首部《品牌憲章》
第三節 核心競爭力缺乏左右價格戰
　　案例：佳能的戰略變革
第四節 市場份額影響價格戰
　　案例：**巨人——“輝煌的波導”
　　案例：航空價格戰，路還能走多遠？
第三章 打價格戰的**條件
第一節 規模效益鞏固價格戰的基礎
　　案例：電信的規模效益價格反擊戰
第二節 高效率造就價格戰的成功
　　案例：格蘭仕的高效運作
　　案例：戴爾模式背後的高效率
第三節 龐大體繫保證價格戰的持續
　　案例：沃爾瑪龐大的物汎繫統
第四節 資金後盾支持價格戰的執行
　　案例：英特爾的傷痛——AMD的價格戰
　　案例：“君子協議”——中國電信與中國網通價格戰背後的故事
第四章 價格到價值轉變的三大核心
第一節 核心技術是轉變價值的基礎
　　案例：華為的抉擇——Noveu Linux平臺技術
第二節**服務塑造價值的增值
　　案例：水泥行業——從價格競爭到服務競爭
第三節 **團隊是形成價值的關鍵
　　案例：一汽豐田要打價值戰
第四節 工業品行業如何從價格競爭走向價值競爭
　　案例：志高掀起“品質革命”風暴
　　案例：長城電腦的微笑——從價格到價值的成功轉變
第五章 避開價格戰——16字秘訣
第一節 明確定位
　　案例：奇瑞QQ車的*招——明確定位
第二節 挖掘優勢
　　案例：POLO成功的背後
第三節 做到*好
　　案例：TCL電腦做到了*好
第四節 組建團隊
　　案例：海爾的團隊
　　案例：A.O.史密斯成功避開價格戰的*招
第六章 價格到品牌
第一節 從價格戰到品牌戰
　　案例：重慶力帆集團“品牌競爭纔是**競爭，纔是企業的*終目標”
第二節 品牌建設的三大核心
　　案例：中國農機企業品牌建設需加速
第三節 建立品牌的步驟
第四節 品牌推廣的八大招數
　　案例：海爾的品牌推廣之路
第五節 開創中國工業品行業的品牌時代
　　案例：“沒有XAD軟件公司，我們不開標”
　　案例：三一重工品牌化之路
附錄
一、工業品營銷研究院簡介
二、兩大核心——“培訓和咨詢”
IMSC（工業品營銷研究院）圖書目錄

在21世紀，企業要比競爭者*好地滿足市場消費需求，贏得競爭優勢 ，實現營銷目標，就必須擁有一個完善的管理體繫，其中包括市場營銷體 繫，人力資源體繫，生產體繫，等等。它就如同一個繫統，保證了企業能 進行任何的營銷活動。
一、企業整體管理體繫繫統的重要性 企業管理猶如一座大廈，它是由各個職能、流程控制、質量控制等構 成的綜合繫統。一般包括質量管理體繫、環境管理體繫、職業健康安全管 理體繫、社會責任體繫、企業標準體繫、流程體繫等，它就如大廈的地基 一般，基礎越深，大廈越牢，上面的各類構件越能發揮作用。一座大廈地 上建築和外表很漂亮，由於地基很淺，有點輕微地震就會散架、坍塌。這 正是我們不少企業搞認證時轟轟烈烈，在管理實踐中卻成了“兩張皮”的 重要原因。有不少企業根本不知企業標準是什麼，而有些咨詢機構的咨詢 人員也說不清什麼是標準化，這樣的咨詢認證當然靠不住。興建企業管理 這座大廈，必須從基礎做起，如地基已知不夠深，須補強纔是，唯此企業 管理大廈纔能牢固，纔能保證進行價格戰的持續(見圖3-1)。
從圖3-1不難得出以下結論： (1)各體繫在企業中的目標是統一的，隻是角度和位置不同。各體繫都 不應自我封閉、夜郎自大，以為某個管理體繫可以在企業管理中包打天下 是荒謬的。
(2)多個管理體繫在企業中共存是客觀存在的。可以整合，但不能替代 ，也不應相互排斥，*不宜各唱各的調。應該協調發展，奏出一曲和諧的 交響樂。
(3)多個體繫融合在一起發揮各自優勢，實現“1＋1＞2”的繫統功能 ，使企業整體*為優化，以利於企業和諧發展和科學發展，繼而取得企業 全面繫統的**績效。
企業標準體繫是其他各項管理體繫的基礎 企業現在流行的各類管理體繫固然都很重要，但畢竟不能包括企業管 理的全部內涵，許多體繫遊離在外。研究一種對各體繫盡可能包容並可互 通的辦法是企業管理目前的需求。
客觀地將目前已有明確說法的體繫相比較，不難看出唯有企業標準體 繫可簡化多個管理體繫共性的部分，也包容了多個管理體繫中部分特性， 其文件設置可作多個體繫文件化的支撐。特別是“技術標準體繫”的技術 標準，它圍繞“物”作了技術要求。在其他管理體繫中隻是一筆帶過，或 以技術規範等提法“點到為止”。唯有在企業標準體繫中作為“主體”存 在，它在企業管理中是不可或缺的頂梁柱；而“管理標準體繫”的管理標 準，它圍繞“事”作了程序要求，就是各類管理體繫所需的“程序文件” 異曲同工的別名；“工作標準體繫”的工作標準，它圍繞“人”作了崗位 要求。其作用超出有關管理體繫所關注的“職責與權限”，相對完整地回 答了“5W1H”問題。這說明企業標準體繫有可能成為其他各項管理體繫的 基礎。
二、企業體繫對價格戰的影響 隨著中國加入WTO，市場競爭越來越激烈，對**的大中型企業來說是 一次嚴峻的考驗，適者生存、弱者淘汰的自然規律被表現得淋漓盡致。管 理繫統的標準化不僅對企業的發展有幫助，而且對企業進行價格戰產生巨 大的效應。為什麼這麼說呢？試想：有人纔了，不就有好的管理體繫了嗎 ？好的管理是人纔創造出來的，守舊的老管理體繫已經不適合當今社會的 發展規律需求了。就是要與時俱進，纔能跟上市場的發展規律，纔能跟上 管理的腳步！人纔有平臺了，纔能有積極性，纔能推進企業管理上檔次， 纔能產生*大的生產力！當所有的後備條件具備，進行價格戰時就可輕松 應付，做到毫無雜念。
1.擁有了企業龐大的體繫等於擁有了價格戰廣闊的營銷渠道 在企業完善的體繫制度下進行價格體繫的設計是價格戰成功執行的必 備條件。做過銷售的同仁都知道，企業在規劃渠道結構時，*先想到的是 渠道基本成員有哪些，應該將渠道成員分成幾級，這幾級從零級(企業直銷 )到四級(企業、經銷商、二批商、三批商、終端商等)不等。由於我們將渠 道進行了分級，每級成員的銷售功能還存在一定的差異性，所以，針對性 地設計合理的價格體繫就成了必要。但是，現實的渠道情況卻很不盡如人 意，竄貨、砸價、企業與渠道間的價格倒掛、價格體繫不穩定的情況大量 存在，並隨著經營的規範化愈演愈烈。很顯然，很多企業在渠道設計之初 並沒有對產品的價格體繫進行設計，或者設計得根本不合理，或者根本找 不到思路，不知如何去設計；還有的，即使發現了渠道價差體繫的問題， 又不知如何改起，甚至生怕調整價格體繫又觸動了渠道成員，觸犯了眾怒 。
價格體繫不僅僅是反映企業及各級渠道成員的利潤問題，其實*多地 反映的是企業的整體營銷能力和渠道管理水平，體現了企業對渠道成員等 外部資源的掌控與環境的調節功能。價差體繫設計得好，是企業對產品通 往消費者的*重要通道的真正了解並能熟練運用的體現，是企業核心競爭 力建立的重要指標。
2.擁有了企業龐大的體繫等於擁有了價格戰眾多的指導專家 打價格戰不僅僅是簡單的降價行為，而且是使用適當的策略——戰略 型價格戰，根據價格戰的市場戰略定位，所做出的一繫列體繫。而進行價 格戰的戰略規劃需要眾多**的企業管理專家共同商討。企業如何纔能獲 得**的企業管理專家呢？無疑，在企業合理的管理體繫下培養是*理想 的方式。
3.擁有了企業龐大的體繫等於擁有了價格戰傳播效應 我們生活在一個被廣告所左右的時代，每天不可避免地受到廣告的影 響。它們不僅改變了產品的命運，也改變了人們的觀念。如果我們用獨到 的方式向不同的人群展示和傳播了不同客戶的不同理念，憑借著**的思 維和靈感，促進人們之間的相互交流和溝通，促進了人們的全面深入了解 ！廣告宣傳起著創造流行時尚的作用，在價格戰進行時進行大力宣傳，企 業借廣告向廣大客戶介紹商品的名稱、商標、廠家、性能、用途、特點、 價格等情況，起著指導消費、刺激消費者需求的作用。廣告宣傳要達到很 好的傳播，需要具備三個條件：資金、人力資源、專業化。而這些條件如 果在龐大體繫下具備了，對傳播價格戰，將帶來巨大的效益。
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