“中國空調業**連續15年產銷量***，連續5年產銷量世界**！”
定位營銷、渠道營銷、品牌營銷、服務營銷、質量營銷……
什麼纔是格力營銷成功的關鍵？
由鄧鵬編著的《向格力學營銷》共9章節，主要內容為格力式營銷——15年***之謎，定位——營銷之本，渠道——營銷之基等。

談及營銷，就不得不提及格力。擁有“21世紀經濟領域的全新營銷模式 ”的格力，是當今中國民族企業在營銷領域的一朵奇葩。不少人在探討“營 銷”這門學問的時候，都繞不過格力的營銷模式和成功經驗。 《向格力學營銷》即是抓住格力最具特色的營銷這一點，詳細而深人地 探究了格力由產品定位、渠道開拓、銷售規則、品牌經營、隊伍建設、質量 保證等方面構成的營銷戰略，多層次、全方位地闡述格力營銷的著力點，為 讀者解讀格力成為“空調王”的營銷秘密。 《向格力學營銷》由鄧鵬編著。

序言　格力的全新營銷模式
第一章　格力式營銷——15年***之謎
　好空調，格力造
　為什麼是螢明珠
　“二珠”齊上陣
　模式決定出路
第二章　定位——營銷之本
　專一造就**
　堅守者生存
　堅持自主創新
　構造完整產業鏈條
第三章　渠道——營銷之基
　單打**：開拓專賣店模式
　步*打“美蘇”：摒棄大賣場模式
　得渠道者得天下：推進廠商聯營模式
　金融提款機：試水“類金融”模式
第四章　規則——營銷之道
　先款後貨：好的開始是成功的一半
　淡季返利：把握營銷時間差
　模糊返利：跟著格力一定有錢賺
　違規銷售：不聽話者，就地封殺
　廢標門：向潛規則說不
第五章　品牌——營銷之魂
　舍我其誰：格力的品牌個性
　有的放矢：格力的品牌傳播
　不拘一格：格力的品牌銷售
　重拳出擊：格力的品牌管理
第六章　服務——營銷之器
　服務營銷：讓消費者利益*大化
　售前服務：調動顧客購買欲望
　售中服務：實現顧客購物夢想
　售後服務：讓顧客真正高枕無憂
第七章　隊伍——營銷之師
　從推銷到營銷
　小隊伍也能做大市場
　“放風箏”的管控之妙
　蛹化彩蝶，以人為本
第八章　質量——營銷之源
　品質為翼：讓營銷插上翅膀
　工業精神：追尋福特的腳步
　化繁為簡：讓消費者*“懶惰”
　傲視天下：**“中國創造”
第九章　“營”在未來——格力的未來營銷之路
　世界是平的：**化營銷
　擴張的藍海：外延式營銷
　先知者先覺：網絡式營銷
參考書目

好空調，格力造 2010年6月11日，南非約翰內斯堡足球城體育場，**9屆世界杯足球 賽正式拉開帷幕。雖然中國足球隊無緣本屆世界杯，但“中國創造”卻並未 缺 席。在世界杯的另一個賽場上，中國企業已然勝出。
格力正是另一賽場上的佼佼者，它為本屆南非世界杯包括主場館在內的 多個場館、辦公樓和宿舍，提供價值超過2億元人民幣的空調產品。來自格 力 的近10名工程師駐扎南非，隨時待命，以確保體育場館內的空調繫統不出任 何問題。這是格力空調發力“**賽場”的又一注腳。
格力的“大動作”可以追溯到2008年，繼中標北京奧運會的奧運“媒體 村”空調大單後，同年還勇奪中國空調****海外大單——印度電信基站 2000萬美元商用空調項目。2010年格力在南非世界杯中標包括主場館在內 的大單，可謂是在**老牌制冷巨頭的圍追堵截中，又一次實現突圍。
格力的成功並非偶然： 它是中國空調行業***的世界**； 它是中**電行業“全國五一勞動獎狀**集體”獲得者； 它擁有中國制冷行業**一個**工程技術研究中心； 它保持在家電行業連續9年納稅**； 它實現空調行業連續15年中國產***，連續5年世界產***； 它入選空調業首批“**商標戰略實施示範企業”； 2009年，格力業績斐然：全年實現營業總收入426.37億元，較上年同期 小幅增長1.04％；淨利潤29.13億元，較上年同期增長48.15％，連續9年上 榜 美國《財富》雜志“中國上市公司100強”。
作為一家專注於空調產品的大型電器制造商，格力一直以向**消費者 提供技術**、品質**的空調產品為己任。2008年，格力**用戶超過 8800萬，在**擁有珠海、重慶、合肥、巴兩、巴基斯坦、越南等6大生產 基地。
4萬多名員工，至今已開發出包括家用空調、商用空調在內的20大類、400個 繫列、7000多個品種規格的產品，可以滿足不同消費群體的各種需求。
格力擁有技術專利近2000項，自主研發的GMV數碼多聯一拖多機組、 離心式大型中央空調、G-Matrik直流變頻空調等一繫列高科技產品填補了國 內空白，打破了美、日制冷巨頭的技術壟斷，成為從“中國制造”走向“中 國創 造”的典範，在**舞臺上贏得了廣泛的知名度和影響力。
過硬的產品質量、優質的售後服務成就了**的格力市場，而其獨特的 營銷模式在其中功不可沒。
格力營銷模式的成功，很大程度上取決於空調的獨特屬性。空調不同於 其他家電產品，涉及專業安裝等服務環節，實現銷售渠道扁平化的難度較大 ， 需要依賴專業的經銷商，並借助經銷商實現銷售服務一體化。針對空調產品 的此種特點，格力探索出了一套獨特的營銷模式。
首先，格力與地方經銷商結成利益共同體。
從1994年開始，格力先後在家電行業**“淡季貼息返利”和“年終返 利”的營銷策略。當年，空調市場競爭激烈，商家使出渾身解數還是虧本。
格力 的日子也同樣艱難。但鋻於經銷商虧損情況，格力毅然決定拿出一個億返還 給經銷商。如此實惠的政策讓經銷商有了底氣，第二年就比較看重格力，仿 佛 覺得“跟著格力走，不用害怕虧損”。
格力此舉，一方面可以培養穩定的經銷商，提高經銷商的忠誠度；另一 方 面也為經銷商開拓了另一種收入來源——從其他的廠商那裡，經銷商賺取的 隻是產品間的差價，而跟著格力還有年終返利的收入。
1997年，格力建立了**個以資產為基礎、格力品牌為核心、互利雙贏 為 目的的新型經濟聯合體——湖北格力空調銷售公司，這是格力獨創的中國第 一家由廠商聯合組建的區域性品牌銷售公司。這種股份制形式的銷售公司， 其創立初衷在於：將渠道、網絡、市場、服務整合統一，開闢**一格的專 業化 銷售道路。
隨後，此種模式被格力迅速復制並推向全國。首先，格力在各個省份選 定 幾家大的經銷商，共同出資參股組建銷售公司，結成“利益共同體”；然後 ，區 域內大的經銷商與格力捆綁，共同操控和占有區域市場。其中，格力輸出品 牌 和管理，並在銷售分公司中占有少許股份。
這種股份制銷售公司具有明晰的產權，不涉及較多利益分配的問題，經 銷商多賣多獲利，因此能夠充分地調動經銷商的積極性。格力除了持有一小 部分的股權並負責提供產品外，其他的都由經銷商負責，這無疑給了經銷商 很大的自主權，同時也培養了各經銷商對格力品牌的忠誠度，統一了價格體 繫，實現了雙贏。
其次，格力充分利用企業在產業鏈中的優勢地位。
格力采取的“無息負債”政策，依托其獨特的營銷模式以及格力強大的 品 牌影響力，使其在與上下遊廠商的博弈中處於優勢，因此獲得較大的話語權 。
針對下遊，格力要求經銷商先付貨款後提貨；針對上遊，格力則采取供應商 先 供應原材料後收取貨款的辦法。
無息負債的好處顯而易見。通過這種方式，格力可以使用上下遊企業大 量的資金，而且不需要支付任何利息，企業可以輕裝上陣。從另一方面來看 ， 此舉調動了大量的現金流，無疑增強了格力的控制力和凝聚力。
再次，格力貫徹產品營銷高品質的路線。
格力的成功與其一直堅持的“專業化、高品質、多樣化”路線密不可分 。在 消費者心目中，格力不僅代表“空調”，甚至意味著“空調專家”。格力從 20世 紀90年代中期就開始推出“好空調，格力造”的廣告語，這6個字10多年間 幾乎沒有改變，即便是現在的推廣也依然緊緊嗣繞這一主題展開。
事實證明，格力采取的獨特營銷模式*終成為其快速發展壯大的動力支 撐：搭建專業性的銷售網絡，以保證產品的快速分銷，實現規模化生產，維 持 業績與利潤穩定；注重優化上遊產業鏈，積極介入零部件產品領域，並不斷 借 助大規模制造能力的提升，努力打造“規模化、低成本”的制造優勢：*終 合力 構成了獨特的格力營銷模式。
“沒有‘中國創造’，就沒有出路。”2010年初，格力總裁董明珠率先 向中國 企業界發出了“中國創造之路”倡議書。格力式營銷就是踐行“中國創造” 道路 上的一項重要成果，格力在前行路上的這份勇氣和探索，必將啟迪千千萬萬 中國企業完成由“中國制造”向“中國創造”的實質性飛躍！ P2-4