《經營的原點》由緒方知行編著，本書是日本“新經營之神”“零售之父”鈴木敏文的經營哲學。鈴木敏文先生認為：“真正的工作，從**做好*基本的工作開始。”在書中，鈴木敏文介紹了**做好*基本工作的方法。
作為“零售之父”，鈴木敏文深諳便利店的管理之道，他提出便利店應實行個店主義單品管理，掌握天氣營銷，重視數據，重視機會損失；作為“新經營之神”，鈴木敏文的經營思想具有普適性，他倡導“朝令夕改”，追求差異化，追求經營品質，追求做人的生意。

《經營的原點》由緒方知行編著，講述了鈴木敏文的經營哲學，鈴木 敏文是全球最大的連鎖便利店7-ELEVEn創始人，日本零售集團伊籐洋華堂 董事長兼CEO。他是日本企業家中“朝令夕改”、勇於創新與破壞的代表人 物，被譽為日本的“零售之父”、“新經營之神”。 截至2011年年底，7-ELEVEn連鎖店鋪在日本的數量達到13590家，在全 世界的總數則高達43591家。在將7-ELEVEn打造成日本乃至世界第一大規模 的連鎖店鋪的過程中，鈴木敏文發現了一繫列有效的經營方法，並通過實 踐去粗存精，去偽存真，在《經營的原點》中他毫無保留地與讀者分享了 這些經驗。 第一個在日本創業上市的中國人宋文洲稱贊本書是“經過頂尖的經營 過濾了的精華”、漢王科技董事長劉迎建則認為“本書提供的經營思想構 架對各類企業管理具有普適性”。

第1章
抓住工作的本質
追求運動員般的職業精神
提高效率，纔能提升人生價值
再不起眼的活，連續干上一年也會成功
深度關心，深度思考，**投入，工作纔有樂趣
恪守工作之基本原則
隨機應變的智慧
充分了解每位顧客、每家店鋪、每件商品
預算不是數字遊戲
專注於高密度的工作
第2章
使命纔是新價值
提升經營品質，揚棄銷售額至上
低價促銷永遠不是提高銷售額的正途
隻看金額沒有意義，消除滯銷商品纔是根本目的
公司內的人際關繫不是關繫
顧客的需求總是在**你的努力
越是困難重重，越可能暗含改善機會
每件工作都能**執行，自然就會自信
應時而變，不必過分使用蠻力
第3章
首先，打破一切陳規
工作的方式要應時而變
做敢於迎接挑戰的新手
否定以往的工作，打破陳規的出發點
養成區別“昨日和**不同”的觀察力
別再按照和過去相同的方式工作
站在顧客的立場去審視
改變習慣很難，但不改變則無法適應新的要求
*不允許懈怠，也不應苛責挑戰的結果
向樣板學習
以專業人士的姿態向工作挑戰
全身心投入到每項具體工作中
第4章
信息，企業盛衰的關鍵
關注那些看上去沒有幫助的信息
前瞻性信息比經驗性信息*重要
要采購對方不願意賣的商品
坦誠的眼光，白紙的心態
重視地域性特性
不能僅僅依賴POS數據來訂貨
第5章
假設與驗證的努力，纔是真正的努力
工作的**步，從建立假設與驗證開始
完善分擔訂貨體制，提高假設與驗證的精度
訂貨，零售業的生命線
做生意就是和顧客的厭倦感作鬥爭
機會損失，經營中*重要的課題
先看到森林，再關注樹木
數據要記到腦子裡，而不隻是復印在紙上
隻有人纔能應用數據
看數據要看實數，僅靠百分比無法判斷實際情況
第6章
打造天氣營銷新體質
*大程度地關心氣溫、濕度、天氣等條件
根據體感溫度調整商品組合
業績越是受天氣惠賜，越是要確立客戶忠誠度
排除鼕冷夏熱的固有概念
顧客的心理隨天氣、氣溫、濕度變化
仔細思考每種商品的上市季節
換季時，靈活體現季節感
站在顧客的立場，從需求出發
第7章
差異，贏得競爭
明日不可預測
**貫徹單品管理
追求有價值的品質
關鍵是留住顧客
*大的競爭對手並非同行，而是不斷變化的顧客需求
對工作的**追求催生差異化
第8章
我們的工作，就是銷售價值
開發出令買方心動的產品和合理的價格
商業的價值纔是一切
商品規劃，不讓顧客感到厭倦
必不可少的“試喫”
對味道的**追求，差異化之根本
增加投入纔能提高業績
實施高精度單品管理
**貫徹後進先出
大聲告訴顧客你的價值訴求
第9章
領導的責任，就是認認真真做好基礎工作
做好生意的四項基本原則
真正的工作是做好每一項基礎工作
自己不理解的事情，是無法傳遞給別人的
把公司的方針、政策貫徹到現場，纔是合格的領導
*不允許“勉強可以”
**不能轉嫁責任
當拼命干也不出成績時，要反思一下“為什麼”
平時的積累一定會反映到結果上
對方不易理解，這纔是試圖溝通的前提
讓工作變成有趣的啟蒙式溝通
**0章
投入地工作，做“人”的生意
企業教育不是集中培訓，而是現場磨合
做生意就是做人的生意
組織規模越大，對現場負責人的能力要求越高
即使是老供應商，若沒有前瞻性眼光，也要排除
好喫就大聲說出來
拒*編制數據、提交多餘的文件
好上司並不是“老好人”
結果源自平時的自我鍛煉與訓練
譯者後記

在經濟高速增長的時代，銷售額就是一切。考慮 一切問題的出發點，自然也是銷售額。通過提高銷售 額，可以獲取“毛利潤”，銷售費用也*為充裕，而 且還可以創造出不菲的利潤。
然而，這樣的好日子已一去不復返了。這就是所 謂的從數量型經營模式向質量型經營模式的轉變。之 前，在日本談及企業經營的話題時，首先要提及的就 是銷售額，銷售額之後便是毛利潤，再扣除銷售管理 費用，*後剩下來的纔是淨利潤。
現在則大為不同，想提高銷售額已變得不那麼容 易。為提高10％的銷售額，必須要付出數倍的“代 價”。舉一個反面例子，在超市裡，即便通過散發印 有特賣商品的宣傳單來搞促銷，如果能夠增加兩成的 銷售額，成績就已經相當不錯了。
賣不出去的商品自然就會成為不良庫存，進而造 成損失。為了能夠提高銷售額而大量進貨、薄利多銷 的方式已經行不通了。萬一商品不合銷路，必然會造 成不良庫存。
剔除銷售不暢的商品，隻引進好賣的商品。這樣 做利潤自然會有所增加。如果按照這種體制來經營， 提高銷售額也就順理成章了。要構築起這樣的體制， 我們就必須用極其嚴苛的眼光來審視目前的存貨。
降低庫存就可以減少因降價而帶來的虧損，利潤 自然就會有所提升。我們務必要站在這樣的角度去思 考問題。
1983年，我在領導伊籐洋華堂實施業績改革時， 就提出了“我們要打造有利潤增長的企業。即使銷售 額增長率為零也在所不惜”。
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