1、營銷大師***·科特勒和費南多·德裡亞斯迪貝斯再造營銷管理的經典作品，開創了新的創新模式(A-F模型)；
2、《贏在創新：***·科特勒營銷管理再造》理論在以下公司頻繁使用，這些企業包括蘋果、谷歌、3M公司、寶潔、通用電氣、寶馬、IBM、豐田、星巴克、微軟、樂購、殼牌、沃爾瑪、埃克森·美孚、宜家、愛立信等；
3、本書為以下群體量身打造：首席執行官、總經理、研發人員、營銷專家和新產品或創新管理人員。
也包括那些擁有下屬並想讓他們在工作上發揮*多創造力的人員，對企業管理人或一般管理專業的學生同樣有幫助。

公司怎樣纔能更具創新精神？ 怎樣纔能更繫統地尋找新創意？ 怎樣纔能把新創意轉化為更成功的產品或服務？ 大多數公司在開展創新過程時都使用階段-關卡(stage-gate)方法：創 意篩選、概念開發和測試、營銷戰略制定、商業分析、產品開發、市場測試 和商業化。通常，創新項目的控制權會從一個團隊轉移給另一個團隊，最終 結果往往與當初構想相差懸殊。 由菲利普·科特勒和費南多·德裡亞斯迪貝斯著的《贏在創新：菲利普 ·科特勒營銷管理再造》則更多地從合作的角度來看待創新過程。科特勒更 多地考慮團隊和角色，而不是階段，創新過程的各個階段其實是項目參與者 互動的結果。 《贏在創新：菲利普·科特勒營銷管理再造》先有角色，創新過程是這 些角色進行互動的結果。創新需要有大量的“來來回回”，回到原來構想， 放棄這個構想，再次考慮這個構想，加以修改，尋找更多信息，進行設計， 認識到這個設計並不最好，再重新設計。 A-F模型並不是一個創新過程，而是最近幾年科特勒在最佳創新實踐中 發現的幾個關鍵角色。科特勒認為，公司要創新，就必須界定這些角色，並 指定人員擔任這些角色，然後確定目標、資源和期限，讓他們自由互動，建 立自己的過程。創新過程會在上述角色的互動過程中形成。 由角色來建立過程，就不會出現“這個階段是我的寶貝”這樣的情況， 而是“這些階段屬於我們大家，我們應該想想每一種角色如何給它們增加價 值”。這樣一來，每個人都會參與到整個創新過程。

第一章 企業的創新阻礙
創新需要與創新能力之間的鴻溝
問題一：對創新的誤解
問題二：誰來對創新負責？
問題三：混淆創新和創造
問題四：缺乏框架
問題五：缺乏控制
問題六：缺乏協調
問題七：缺乏客戶關注
第二章 A-F模型概述
為什麼組織機構要講方法？
通過創新過程解決問題
創新活動必須是連續的
創新過程：人員角色與創新階段
應用舉例
第三章 發起者(A-F模型之A)
發起者的定義與職能
關乎創新過程成效的三個條件
發起者的類型
綜合型發起的分類
什麼類型的創新發起是*好的？
第四章 搜索者(A-F模型之B)
搜索者的定義與職能
B至C：創新診斷
B至D：技術和設計解決方案
B至E：營銷模式
收集信息的方式與方法
第五章 創造者(A-F模型之C)
創造者的定義
誰是創造者？
創造性人纔的特點
創造性思維的工作方式
怎樣產生好想法？
各種創新方式對應的*佳信息搜索方法
創新方法與信息搜索方法評估
從想法到概念
第六章 發展者(A-F模型之D)
發展者的定義
發展者來界定概念和定義
堅持概念
如何一步一步地推進開發工作？
重要特點權衡後的解決方案
第七章 執行者(A-F模型之E)
執行者的定義
如何選擇執行者？
*佳執行的關鍵投入及特點
營銷方案
實施預案
實際執行：行動計劃
執行後：重復與改進
KPI的演變
第八章 促進者(A-F模型之F)
促進者的定義
誰是促進者？
促進的類型
評估和選擇替代性想法或概念的繫統
快速啟動停滯創新過程的繫統
審批和分配財力及投資的繫統
批準或否決的標準及層次組合
設定投放目標的工具
第九章 使用A-F模型設計創新過程的優點
A-F模型的優點
利用A-F模型設計創新過程
過程協調
從方法到方案
結論
第十章 創新規劃
創新規劃的要素和方法
企業經營診斷
與公司的使命、目標及整體戰略相匹配
創新目標
確定創新戰略
實施創新戰略
第十一章 創新指標
創新指標的定義
如何使用創新指標？
有多少公司使用創新指標？
指標的類型
指標組合
指標的復雜組合
指標和目標
第十二章如何培養創新文化？
創新文化的定義
文化創建者
妨礙創新的組織內因素
激勵創新的組織內因素
對創造力普遍性的誤解
溝通的作用
多元文化和職能跨越
其他需考慮的重要因素
創建創新文化的步驟
第十三章 激勵與獎勵
創新激勵的定義
激勵類別
獎勵標準
誰來頒獎？

創新需要與創新能力之間的鴻溝 在當今商界，創新作為一門學科，還沒有達到能夠滿足對創新迫切需要 的階段。我們發現，在許多注重創新的公司，創新需要超過了創新能力。一 項研究統計揭示：雖然96％的管理人員把創造力視為企業不可或缺的要素， 但隻有23％的人成功實現了“創造力是構成企業不可分割的一部分”。沒有 創造力，就沒有創新。這不僅僅是純粹的統計數字。對公司如何創新的大量 調查表明，對創新需要有一個廣泛的共識，但創新的實施又會引起眾多的不 滿。高管們也意識到了這種鴻溝的存在。
“創新是一個混亂的過程，難以衡量，難以管理。隻有在創新能幫助企 業快速實現增長時，大多數人纔會承認它。當經濟環境進入衰退期，收入和 盈利下降，高管們常常認為創新努力一點都不值得，也許創新並不那麼重要 。這就是他們的看法。” “高管們認為創新是**重要的，但他們公司的創新做法常常是隨隨便 便的，企業領導在創新決策上缺乏信心。” 幾十年前在營銷上也發生過類似的事情。當市場營銷作為一種管理工具 的優勢**提出時，當時具有豐富經驗的市場營銷專家人數還很少，因為商 學院剛剛開始在課程中增加營銷學，營銷專業學生畢業並進入人纔市場還需 要一段時間。同樣，營銷的專門機構或專業顧問數量都很少，除了一些公司 **贊同外包如此重要的職能外，營銷部門是從當時所謂的銷售部門組建而 來，這也意味著一種內部重組，這種重組帶有此類變化所帶來的所有矛盾。
同樣，創新一直是技術創新的代名詞，因為它主要來源於研發部門，主 要是由負責創新的工程師進行開發。
**，對於這種看待創新來源的觀點，我們認為太局限了。而且，正如 我們在A-F模型的A項中看到的，創新的其他類型也很多(如商業模式創新、 過程創新、市場創新、產品和服務創新等)。在許多情況下，這些類型的創 新需要的不是新技術，而是利用現有技術的新方法。3M公司對這一理念有著 深刻的理解，他們依據38項核心技術成功推出了5萬多種產品、2000多個品 牌。另一個例子是埃克森·美孚，成功開發出快速通卡繫統，可以讓司機在 加油站自助支付，這項技術是基於對用戶的觀察以及對應用到其他產品和服 務的技術再利用。
另一個眾所周知的例子是，世界上*具創新性企業之一的波士頓咨詢集 團(BCG)根據產品、客戶體驗、商業模式和流程給企業創新評級。技術是否 構成創新的一部分是無關緊要的。
當公司把創新的途徑局限在技術方面或研發部門，它便失去了其他部門 專業人纔的創造潛力。不要誤解我們的話，我們不是說研發部門不能創新或 不該涉及創新過程。我們想說的是，除了研發和技術，公司還有很多其他部 門和方法可以開展創新。創新需要和創新能力之間存在鴻溝的部分原因是目 光短淺的做法限制了創新政策，並把戰略僅僅局限於技術部門。
這種目光短淺的政策所導致的後果是，很多公司的管理層明確表明未對 創新領域進行多少投資。
有些企業成功了，而有些企業虧損了，甚至在經營上岌岌可危。技術創 新，如果不與價值創造和價值獲取相結合，將無法滿足客戶的需要，並因此 而失敗。
“越來越多的公司在聲稱，正在使創新過程*多地以市場為中心、以客 戶為驅動。然而，新產品的失敗率仍然高得令人無法接受，大約在50％90％ 。” 作為商業管理的一部分，創新能力缺失並不是公司遇到的**障礙。人 們必須認識到還有其他障礙和限制的存在。
問題一：對創新的誤解 當一家公司突破常規或進行激進創新時，都會成為頭條新聞，並在新聞 界和商務會議上成為典型，例如，蘋果推出iPhone以及谷歌在互聯網方面的 驚人成就。“這是真正的創新”，專家和記者們在驚嘆，肅然起敬。隨著時 間的推移，這類標題和產品就對我們的大腦產生影響，進而曲解了創新的真 正含義。於是我們開始相信，創新是指一個新產品、新服務或新程序，讓世 界變得眼花繚亂，並重新界定市場規則。
激進創新是一枝獨秀，這是事實。但是並非所有的創新都是如此。事實 上，對公司而言，不斷地進行激進創新可能是危險的，甚至對公司起反作用 ：創新需要大量的投資，創新需要時間帶來利潤，而且創新是一個很大的賭 局。
這種神話般的激進創新作為**的，或至少是*顯而易見、*被認可的 方式，也會給企業管理人員帶來很多問題。當高管要求*多創意或創新時， 員工會錯誤地認為，那是在要求他們想出一些花哨的新產品或新服務。這種 後果是災難性的，因為對員工施加的壓力足以使他們喪失行動力。提出一個 激進創新方案意味著找到一條提升之路，而不是妨礙事業發展。所以人們往 往會對自己的想法有所保留。
其實，創新並不總是帶來巨大的飛躍。循序漸進、一步一個腳印的發展 也是創新，並且這類創新比激進創新*為必要，這是真正促使企業可持續發 展的創新。創新也應該理解為在公司內部發展創新文化，它能夠產生並帶給 市場一種源源不斷的小幅度增量型創新。
雖然看起來很矛盾，但激進創新*終還是會出現。一個企業在沒有進行 相當數量的小規模創新之前，是不可能一蹴而就成功地進行一項突破性創新 的；即使有可能，這也是**困難的。所以如果公司不鼓勵循序漸進式的創 新，就不可能成功地發展創新文化。一個未形成創新習慣的公司，很難期待 它可以實現非凡的創新。
事實上，隨著時間的推移，緩慢的或漸進式的創新*終會產生激進創新 ，這點顯而易見。以汽車行業為例，在過去的十年中，工程師的目標不是要 設計標新立異的汽車。幾乎所有的創新都是漸進的，針對的是特定部件和性 能方面：*可靠的剎車、*低的油耗、*大的馬力、*快的加速器，等等。
結果，在這些小的改動基礎上，我們對**的汽車和五十年前制造的汽車進 行比較，差別是**巨大的。創新是一步一步實現的，而不是一蹴而就的。
因此，當今解決的辦法不是去思考進行激進創新，而是把創新看作是一 個漸進的積累過程，隨著時間的推移，*後就有希望成就重要創新。
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