黃潤霖編著的《用營銷計劃鎖定勝局(用數字解 放營銷人2)/博瑞森管理叢書》不是讓大家知道各類 營銷計劃由哪些部分組成，學會怎樣寫營銷計劃纔會 更吸引人。而是手把手地教會你做好一份真正有實際 價值的營銷計劃，並且能夠落實到之後的工作中！ 本 書作者用自己在數字方面的敏感性和專業知識，加之 豐富的實踐經驗，從市場調研、招商計劃、銷售計劃 、促銷執行計劃、客戶管理計劃、社區推廣計劃和市 場整改計劃等方面，全面分析，用數字說明問題，一 步步得出結論，讓營銷計劃的制定成為簡而易行、水 到渠成的事。 失控的計劃是壞計劃。 不能衡量的計劃 是壞計劃。 本書讓做計劃不再困難，讓計劃成為真正 有效用、能落地的好計劃！

黃潤霖，早年涉獵保健品、檳榔、電子商務，對這些特殊行業的特殊商品有著特殊的感情，其投資的“陽光部落——室內設計圖書館”網站，使其成為中國最早一批將電子雜志軟件商業化的試水人。轉入照明行業後，一待就是十年，見證了照明行業由小到大的“黃金十年”。先後在歐普照明和美的照明電氣從事多年中高層的銷售管理和渠道管理工作，期間參與組建和推動了原上海歐普小泉照明工程有限公司的成立和渠道建設，並於2008年主導歐普照明“網上商城”的設立，成為照明行業第一家觸網企業的第一人。 “善於分析，精於量化”是多年嚴謹的銷售工作形成的個人風格，“思維活躍，角度創新”是其職場安身立命的法寶。

第一章 營銷計劃為什麼做得不靠譜
第一節 別以為自己能成為站在風口的那頭豬
第二節 一次漂亮的促銷計劃彙報
第三節 那些年，營銷計劃裡常犯的錯
第四節 營銷計劃不得不說的四個秘密
一、營銷計劃的指標體繫
二、營銷計劃的分解體繫
三、定性指標轉化為定量指標的轉化體繫
四、彈性計劃對定量計劃的補充體繫
第二章 市場調研——數字的源頭與再分配
第一節 以終為始，目的明確的調研纔是好調研
第二節 市場調研，*容易在哪些地方犯量化錯誤
第三節 執行過程，市場調研的行為能夠量化嗎
第四節 敬終如始，調研報告的量化指標體繫如何輸出
一、目標設定
二、目標分解
三、資源匹配
第五節 案例：一次完整的調研計劃及實施
一、調研計劃部分
二、調研報告部分
第三章 計劃到規劃，真金白銀離不開數字化的管理
第一節 目標設立必須明白的兩個量化指標
一、市場容量問題
二、市場格局問題
第二節 定量與定性結合，纔是一次完整的市場規劃
一、品牌定位圖分析法（Brand Mapping）
二、渠道、客戶、產品定位
第三節 市場規劃中常犯的數字錯誤
一、分類不當導致的數據歧義
二、**用定量指標取代定性指標
第四節 市場規劃的關鍵：資源與任務的匹配
一、關於產出匹配的問題
二、關於人手的匹配問題
第五節 案例：網絡獨立商城項目計劃書
一、綜述
二、運營模式
三、OP照明網絡渠道競爭力分析
四、項目要求
五、業務描述
六、產品及服務
七、營銷策略
八、團隊構成
九、風險分析
第四章 招商計劃，必須做好的四件事
第一節 項目介紹，好項目需要好表達
一、自身優勢數字化
二、樣板市場數字化
三、預期收益數字化
第二節 招商外擴繫統的關鍵指標
一、項目張力評價指標體繫
二、項目動力評價指標體繫
第三節 招商繫統的內控繫統控制
一、組織架構
二、薪酬激勵
第四節 打造企業的“哥曼德”部隊
一、會議招商的考核指標
二、集中拜訪招商
第五節 案例：軟家裝渠道門店招商計劃
一、招商背景
二、目標市場介紹
三、運營方式
四、整體市場拓展方式和進度
五、招募對像要求（零售商）
六、未來的投資總額和收益預期（零售商）
七、可能存在的風險及應對措施
第五章 銷售計劃是整個營銷計劃的重點
第一節 銷售計劃從何而來
第二節 當計劃趕不上變化，銷售計劃的調整重點在哪裡
第三節 銷售計劃常用的三個數字工具
一、swot分析工具
二、魚骨圖分解工具
三、4P量化工具
第四節 銷售計劃裡的指標體繫
一、渠道
二、產品
三、促銷
四、價格
第五節 案例：某品牌下半年**營銷中心銷售計劃分解
一、整體目標
二、下半年規劃
第六章 促銷執行計劃是營銷計劃的*佳後衛
第一節 多少人在稀裡糊塗做促銷
第二節 促銷計劃的銷量目標從何而來
一、盈利促銷
二、虧本促銷
三、不虧本促銷
第三節 怎樣讓促銷資源與促銷目的相平衡
第四節 量化評估是改進促銷的**途徑
一、促銷銷售額變化的原因分析（雙因素分析法）
二、促銷品對非促銷品的帶動評估（相關性分析法）
三、促銷前後客戶進貨水平評估（顯著性分析法）
第五節 案例：2012年五金渠道單品突破促銷計劃
一、促銷背景
二、促銷方案
第七章 客戶管理計劃，數字背後的客戶價值
第一節 客戶價值決定了*終的市場銷量
一、客戶的終生價值
二、客戶的潛在價值
第二節 客戶分類管理是*經濟的管理方式
第三節 用業務考核指標拓展儲備客戶的質量
第四節 客戶拜訪，不應該是“想去就去”
一、拜訪有規律
二、拜訪有內容
第五節 案例：1—7月客戶變*關鍵信息總結報告
一、家居終端數量的發展
二、新增終端應以空白縣級城市和鄉鎮為主
三、小型終端的主動流失率，源於銷售流量的不足
四、市場建議
第八章 用數字化指標做好社區推廣
第一節 一個蘿卜一個坑，推廣到底多少人纔合適
一、銷售指標法
二、費用指標法
第二節 推廣人員的工作量如何確定
一、推廣型工作量法
二、銷售型工作量法
第三節 導致推廣計劃失敗的四大量化因素
一、結果量化不明確，做不如不做
二、推廣對像不明確，推廣人員行動起來還是一鍋粥
三、收集信息的方向和方法錯誤，*後結果一定錯誤
四、有了標準不落實、不校對、不總結
第四節 可量化是社區推廣快速復制的“關鍵先生”
一、社區推廣前的收集指標
二、社區推廣過程的控制指標
三、社區推廣結果的校準指標
第五節 案例：建材品牌社區推廣總結
一、活動概述
二、活動執行情況詳述
三、活動期間其他品牌的推廣方式的接觸、反饋（文字＋相片）
第九章 化腐朽為神奇的市場整改計劃
第一節 數據漏鬥，快速找到整改對像
第二節 市場整改，猛藥也需有劑量
第三節 軍事化管理：一切行為有標準
一、推廣形式的標準化
二、終端達標（質量及數量）
三、庫存整改（總量及結構）
四、業務拜訪
第四節 案例：2014年度某企業“特種兵行動”計劃
**部分 計劃實施背景
第二部分 計劃實施的目的
第三部分 全國行動計劃梯度推進時間表
第四部分 計劃具體實施內容
第五部分 人員組織架構職能
第六部分 費用預算

“趙老板，對於**這個結果，我也是心中有愧 的！”老吳一臉苦笑。
“其實，這段時間，我一直在看你去年初做的運 營計劃。說句實在話，這個營銷計劃並沒有什麼問題 ，目標和動作分解也寫得很清晰，為什麼還是出問題 呢？”趙老板把玻璃杯中剩下的啤酒一飲而盡，然後 輕輕地將酒杯放在桌面上。
“趙老板，到了**我也沒有必要瞞您，我們年 初定的600萬元的銷售目標，日流量10萬人次，年交 易客戶2萬人次，不低於10%的二次購買率這些量化指 標都沒有問題，問題在於分解這些指標時，與資源的 匹配出現了問題。” “噢！”趙老板不由自主地把身子往前探了探。
“其實，要完成600萬元的銷售任務不是不可能 ，**點的做法，就在淘寶、天貓上刷單、刷信譽， 對這早已有一條成熟的灰色產業鏈在提供服務了，這 是公開的秘密，但這不是生意的本質。” 老吳顯然喝得有點高了，又倒了一杯。
“我們品類的電商渠道均單價為300元左右，600 萬元大概需要2萬單的交易，要達到這個目標，在實 際銷售時間全年隻有7個月（6月1日店鋪開張）情況 下，按200天計算的話，則每天需要100單，考慮這個 品類平均銷售轉化率為2.5%，那麼要達到100單的* 低交易量，8月31日後每天至少需要4000位獨立訪客 。當第二個月日均人流量達到1000人次時，通過天貓 內部平臺獲取流量的成本已經達到了2.89元/人次， 如果這樣繼續下去，年初預計的100萬元流量獲取費 用就明顯不夠用了。” 老吳剔掉塞在牙縫裡的肉末，用杯裡的啤酒漱了 下口，接著說道。
“我開始轉而追求其他渠道的流量，像折800、 卷皮等低價平臺，淘寶客的流量以及其他門戶網站的 流量。低價平臺的流量很大，但流量不穩定，且客單 價隻有預期的1/10；淘寶客雖然流量穩定且質量稍好 ，但淘寶客們*喜歡推廣成熟的產品，對於我們來說 沒有這個優勢；而其他門戶網站的流量從展現到點擊 到轉化，連萬分之一都不到，獲取成本雖然低，客單 價有所提升，但無效流量太多，對整體銷售的貢獻始 終難以突破10%。” 趙老板聽著老吳滿口的專業名詞，笑而不語。
“這樣一來，到9月份我們已經面臨兩個選擇： 要麼追加在天貓的推廣費用，用費用來換銷量；要麼 重新定位轉做細分市場，暫不追求銷量而用時間的沉 澱來做品牌特色。後面的事情你都知道了，這兩個選 擇我都不能選，所以隻能從利益*大化的角度考慮， 繼續用低價平臺和淘寶客的廉價流量來支撐銷售，用 低價換取銷量。換句話說，10月份以後，年初的銷售 計劃實際上已經失控了。” “那你年初做計劃的時候，為什麼沒有將這些因 素考慮進去呢？”趙老板不由自主地追問了一句。
“其實說一句不該說的話，剛開始的時候，誰都 希望把計劃寫得漂亮些，以便順利地拿到**輪投資 ，隻要投資者問不了那麼細的環節！” 趙老板有些調侃地追問：“你不是經常說，銷售 *大的痛苦就是要*終被打回原形嗎？” 老吳嘆了一口氣，有些自嘲地說道：“是啊，但 是你也知道雷軍說過一句話：‘臺風來時，隻要站在 風口，豬都能飛上天！’那個時候，我以為自己能成 為站在風口的那頭豬！” 按正常人的心理，為獲取*多利益，規劃者都會 盡可能將風險*小化、利益*大化。審核者要辨別計 劃是否可行，不僅需要知道明確的數據，*要知道數 據是怎麼來的，即“憑什麼會有這個數據”，這裡隻 能憑兩條：一是已被驗證的計算公式；二是合乎常理 的經驗數據。**條好理解，第二條“合乎常理的經 驗數據”究竟什麼意思呢？即區別於“拍腦袋”式的 經驗數據。當我們跨行業、跨專業看某項計劃的數據 時，所謂的專業人士用“這是經驗數據”搪塞你時， **的判斷標準就是它是否符合生活認知的常理（當 然，你也可以求助其他專業人士）。正如你可以不了 解一個業務人員管理多少客戶合適，但你得知道一個 業務人員**時間跑幾個縣城合乎常理。如果計劃的 審核者不能將“憑什麼”問得清清楚楚穩妥的做法就 是先將這份計劃放在案頭，並對它打上一個大大的問 號。
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