《**運營/和君咨詢叢書》由劉宗斌所著，本書提出了“**績效模式的運營管理”理論，繫統地回答了如何釐清、優化企業內部錯綜復雜的職能、流程關繫，做好統籌運營；如何結合企業實際，綜合運用各種**管理理論、方法，切實提高績效水平；如何調整企業內部利益格局，順利推進變革；如何形成不斷改進創新的企業文化，實現持續的成功；等等問題，供讀者閱讀學習。

為幫助企業創新商業模式、強化統籌運營，實現 一年內20%以上、十年內400%以上的效益增長，《卓 越運營/和君咨詢叢書》由劉宗斌所著，創新性地提 出了組織流程框架設計方法，以繫統梳理流程、優化 組織結構、避免“兩張皮”現像；總結出“縱、橫、 內、外”等方面的運營管理方法，使企業運營不再局 限於“計劃、預算、考核”的縱向推進。 《卓越運營/和君咨詢叢書》基於大量成功案例 研究，揚棄了流程再造、波特價值鏈、運營管理等理 論的傳統觀點，整合了卓越績效準則、內部控制規範 、IS09000族標準、精益管理、深度營銷、市場鏈、 供應鏈等各種管理模式，能夠為企業高管、咨詢項目 總監提供企業運營的繫統思考框架，為企業管理人員 、咨詢師提供有關運營管理的完整知識體繫。

上篇 企業運營模式的設計與變革
第一章 商業模式創新與運營模式勾勒
第一節 商業模式與運營模式的理解與變革
一、企業商業模式
二、企業運營模式
三、制定企業變革方案的思路——“加減乘除”法
第二節 企業商業模式的戰略分析
一、結構效率大於運營效率
二、ECIRM一 適合中國國情的企業成長戰略模型
三、基於ECIRM模型的商業模式戰略分析
第三節 企業商業模式、運營模式的戰略設計
一、“產業為本、戰略為勢、創意為魂、金融為器”的戰略心訣
二、戰略三層次模型決定企業的商業模式、運營模式
三、企業業務結構的戰略設計
四、企業運營模式的戰略設計
第四節 企業運營模式的勾勒
一、波特“價值鏈”評述
二、**績效模式的一般價值鏈
三、**績效模式一般價值鏈的運用
第二章 企業組織流程框架設計
第一節 流程管理的發展歷程
一、從職能管理到流程再造
二、“流程再造”理論的局限
三、流程體繫理論
第二節 流程的定義和分類
一、流程定義的困惑
二、流程分類
第三節 管理流程的定義和識別方法
一、管理流程的定義
二、管理流程的識別方法
第四節 組織流程框架設計的步驟和方法
一、為企業勾勒**績效模式價值鏈
二、識別管理流程並確定其主管部門
三、識別、梳理企業管理流程的二級職能分配
四、提出組織結構變革方案，繪制組織流程框架圖
第三章 企業成長與組織結構調整
第一節 對企業組織結構的基本認識
一、組織的重要性
二、中國企業的組織命題
第二節 企業成長與組織模式變革
一、創業階段VS直線式
二、職能建設階段Vs直線職能式
三、事業拓展階段VS事業部式／模擬事業部式
四、集團管控階段VS企業集團的各種形制
五、文化**階段VS學習型組織
第三節 組織結構調整的原則
一、戰略決定的原則
二、客戶導向原則
三、符合企業自身特點的原則
四、專業分工與流程協作相結合的原則
五、職責與職權對等原則
六、內部牽制原則
第四節 組織結構調整的前提和關鍵
一、組織結構調整的前提是組織流程框架設計
二、組織結構調整的關鍵是解決好“錢從哪裡來，人往哪裡去”
第五節 組織結構調整的方式
一、職能調整
二、職能集中
三、職能轉變
四、職能社會化
五、建立團隊方式
第四章 企業再造與企業變革
第一節 “企業再造”理論回顧
一、“企業再造”理論的誕生
二、哈默的道歉
三、“企業再造”理論的局限
第二節 **績效模式的企業變革
一、**績效模式企業變革的定義
二、企業變革的原則
三、企業變革的步驟
下篇企業繫統的構建、運營與改進
第五章 企業流程制度體繫構建
第一節 企業流程制度體繫概說
一、企業流程制度體繫的基本構成
二、與企業標準體繫的關繫
三、構建流程制度體繫的意義
第二節 構建流程制度體繫的指導標準
一、**績效評價準則
二、企業內部控制基本規範
三、ISO9000族質量管理標準
四、ISO14000環境管理繫列標準
五、OHSAS 18000職業健康安全管理繫列標準
六、各類指導標準的共同特點
七、各類指導標準對構建流程制度體繫的指導作用
第三節 “兩張皮”現像與多重管理體繫一體化
一、克服“兩張皮”的思路和方法
二、當前企業多重管理體繫一體化整合的問題與解決思路
第四節 流程制度體繫構建步驟和方法
一、組織流程框架設計
二、建立流程文件清單
三、流程現狀調研
四、各級流程優化
五、編寫流程文件
六、完善支持性文件和記錄表格
七、編寫運營管理手冊
第五節 構建信息化的流程制度體繫管理平臺
一、文檔形式流程制度體繫的局限
二、信息化流程制度體繫管理平臺的作用
三、信息化流程制度體繫管理平臺的構建與運行
第六章 企業運營的縱向推進
第一節 戰略績效管理
一、平衡計分卡理論
二、戰略目標的確定與分解
三、績效策劃
四、組織實施
五、績效監測
六、績效監測結果的應用
第二節 授權管理
一、授權的原則
二、授權審批體繫的構成
三、如何建立授權審批體繫
第三節 溝通與協調
一、會議報告機制
二、走動式管理
第四節 管理信息繫統開發和應用
一、管理信息繫統概說
二、管理信息繫統規劃
三、信息繫統項目可行性研究
四、信息繫統分析
五、信息繫統設計
六、信息繫統實施、運行管理與評價
第五節 全面預算管理
一、全面預算的組織
二、全面預算基本業務流程及控制措施
三、全面預算管理應避免的五大誤區
第六節 企業集團管控
一、企業集團的定義和分類
二、集團管控的目的
三、集團管控模式的構成
四、理順集團治理體繫
五、整合組織體繫
六、建立集團管控體繫
七、強化集團管控機制
第七章 企業運營的橫向咬合
第一節 市場鏈模式概說
一、何謂“市場鏈”模式
二、市場鏈模式的優勢
第二節 初級形態的市場鏈模式
一、需求拉動
二、簽訂內部協議
三、橫向考核
第三節 **形態的市場鏈模式——建立內部市場
一、劃小核算單位，確立內部市場主體
二、委任經營單元負責人
三、制定內部市場的要素價格體繫
四、制定內部市場規則
五、內部市場運營
第八章 企業運營的內部精益
第一節 精益生產方式介紹
一、精益生產方式的產生和發展
二、精益生產方式的效果
三、精益管理體繫——豐田屋
四、豐田管理模式
第二節 精益管理工具
一、計劃管理方面的精益管理工具
二、現場管理方面的精益管理工具
三、設備管理方面的精益管理工具
四、員工管理方面的精益管理工具
第九章 企業運營的外部整合
第一節 企業運營外部整合概說
一、深度營銷
二、供應鏈整合
第二節 供應鏈規劃與設計
一、實施供應鏈管理的基礎條件
二、供應鏈規劃的基本內容
三、供應鏈繫統設計的參照標準——SCOR
第三節 供應鏈構建
一、確定供應鏈的推拉組合方式
二、優化供應鏈的企業資源網絡
三、基於ERP繫統，集成供應鏈管理信息繫統
四、優化物流網絡
第四節 供應鏈運營
一、計劃與訂單管理
二、生產管理
三、采購管理
四、配送管理
第十章 企業運營的改進創新
第一節 改進創新機制
一、樹立追求改進創新的企業文化
二、制定鼓勵改進創新的人力資源政策
三、建立改進創新的管理流程
第二節 識別改進需求的方法
一、績效監測
二、績效分析評價
第三節 改進創新的方法
一、6sigma
二、QC小組活動
三、員工合理化建議制度
參考文獻

(一)項目背景 中遠集團是超大型國企集團，運輸船隻600多艘 ，是世界上*大的遠洋運輸 船隊之一。修船業務是中遠集團圍繞遠洋運輸主業而 形成的陸上產業，在2000 年時，修船業務分散，總體虧損嚴重。中遠集團委托 和君咨詢公司為中遠修船業 務尋求出路。
(二)山重水復疑無路：“二條路”的探索及其放 棄 *初，和君咨詢小組試圖讓修船廠通過管理改進 來實現扭虧轉盈，於是展開 了中遠修船業務的收入和成本結構分析，探討了增加 收入和減少成本的各種可 能途徑。結論令人沮喪：各大修船廠扭虧轉盈無望， 沉重的包袱難卸。
於是，咨詢小組很快提出了第二條解決思路：尋 找買家，轉讓修船業 務，通過並購重組的方式來把虧損的不良資產剝離或 轉讓出去，為集團卸去 包袱。
誰是潛在的買家呢?顯然，財務投資者對這樣的 業務沒有收購的興趣。* 可能的買家是同行。但是搜集信息的結果發現：中國 所有修船廠商都生存維 艱，困難重重，沒有誰對收購虧損的修船業務有興趣 ，哪怕是以極其低廉的價格 出讓甚至白送，也無人接手。
至此，中遠修船業務走出困境的二條出路，行不 通! (三)柳暗花明又一村：從產業分析中看到曙光 為了探尋出路，咨詢小組展開了修船產業分析。
第二次世界大戰後50年，世界修船進行了幾次大 的產業轉移，大致形成了 一個以遠東為重心、以波羅的海和中東及中美為二翼 的格局。其中，遠東地區的 新加坡是世界修船產業的中心。新加坡修船由兩個行 業寡頭壟斷，分別是聖科 海事和吉寶日立，它們承接了**80％左右的修船業 務，技術裝備**，管理效 率高。
時間延至20世紀90年代末和21世紀初，新加坡修 船產業面臨著勞動力成 本居高不下、效益漸趨微薄直奔無利可圖的尷尬局面 ，兩個行業寡頭都在尋求新 出路。世界修船業正在面臨從新加坡移出的又一次國 際產業轉移! 那麼這次世界修船產業轉移的目的地將會是哪裡 呢?中**地是不二之 選!**，中國勞動力成本低。第二，中國正在成為 世界貿易的中心國，世界航 運中心和物流帶正在圍繞中國而形成。第三，因為制 造成本的比較優勢，造船業 正在崛起，成為中國進入重化工業階段的**內容。
(四)產業整合戰略思路的確立和戰略實施步驟 由此，咨詢小組的思路來了一個180。的大轉彎 ：從轉讓退出到強化進入、從 探討如何割除包袱到探討如何做強做大! 但中國的修船產業，整體呈現出規模小、能力弱 、技術裝備陳舊過時、管理落 後而粗放、企業制度落後和缺效等特點。僅僅是“歸 堆”和報表合並式的收購和 合並，是沒有意義的；有意義的產業整合，實際上必 須是“技術升級+管理升級+ 產業集中”三位一體的產業能力和產業效率的升級! 離開了技術和管理升級支 撐的所謂產業整合，很容易淪為“麻袋裝土豆”式的 行業歸堆。麻袋口繫緊了，表 面上土豆們都團在了一塊，實際上是一盤散沙，形不 成協同效應和規模效率；哪 天麻袋口松了，土豆必然四散。
引進或嫁接世界**船務集團的技術、管理和能 力，成為中國修船產業整合 與升級的題中應有之義。咨詢小組帶著這樣的戰略思 想先後登門拜訪了聖科海 事或吉寶日立兩家行業巨頭，結果一拍即合，兩家行 業巨頭**認同咨詢小組對 世界修船產業格局及其未來**轉移趨勢的分析與判 斷。確定與它們合作、 合資甚至合並，全面結盟**巨頭的管理、技術和品 牌，*終實現對中國修船 產業的整合和再造，借助中國經濟崛起的東風*後發 展成為世界修船產業的 **和霸主。同時，借助新加坡資本市場的力量，徹 底改造中遠修船業務的企 業制度和治理結構，讓中遠修船業務的制度效率向國 際慣例和現代企業制度 看齊。
在此戰略思路的基礎上，形成以下四大戰略步驟 。
**步，整合重組中遠集團內部的各大修船廠， 組建中遠船務集團，建立 起規範的法人治理結構和合適的公司組織結構。具體 操作涉及以下“六大 重組”。
(1)產權重組。
(2)資產重組。
(3)債務重組。
(4)人員重組。
(5)合同重組。
(6)組織結構重組。
第二步，以中遠船務集團為主體展開資本運作： 引進增量資本來分擔消化 歷史包袱，構建資本強勢來吞並同業對手、升級技術 裝備，同時通過引進市場化 投資者來改良股東結構，建立現代企業制度和法人治 理結構。
第三步，對中國修船業進行整合：以品牌、資本 、規模和機制上的優勢，選擇 合適的並購對像，開展同業並購，確立中國修船產業 的龍頭企業和行業** 地位。
第四步，進行**產業聯盟，承接**產業轉移 ，*終成就為以中國為基地 的世界修船產業巨頭。
(五)實施效果 根據公開資料顯示，截至2005年年初，中遠修船 產業的發展態勢可簡單描 述如下。
中遠船務工程集團於2001年6月在南通掛牌成立 ，繫中遠集團下屬以大型 船舶修理及改裝為主業、集船舶配套為一體的跨行業 、跨地區的大型企業集團， 目前已經由*初的三家修船廠通過並購重組發展成13 家子公司，中遠船務工程 集團是我國*大的修船企業集團，被譽為中國修船業 的“航母”。
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