為什麼有些企業一直能贏？為什麼不缺資源的企業沒有把握住行業機會？為什麼有些企業可以白手起家？
史賢龍著的《老板如何管營銷（高段位營銷的16個關鍵點）》以戰略增長、產業導航、減法剃刀、亂中取勢、渠道紅利、動銷驅動、渠道隱殺、市場布局、店商觸電、模式杠杆、品類找空、山寨搶道、戰術素養、與狼共舞、外向賦值、營銷進化十六個招式，理論與案例相結合，詳細闡明了高段位營銷的具體方式方法。

營銷是一個繫統的執行工程，更是一個智慧的知 識工程，絕不是拿概念簡化的4P、4C、4R．或單點決 定論（定位、品類等）可以涵蓋的。如果想成為執簡 馭繁的營銷高手，首先需要放棄停留在熱鬧的表面、 單點決定論等思維誤區，進入真正的底層，去認識決 定營銷效果的戰略邏輯與戰術舉措。 史賢龍著的《老板如何管營銷（高段位營銷的16 個關鍵點）》以戰略增長、產業導航、減法剃刀、亂 中取勢、渠道紅利、動銷驅動、渠道隱殺、市場布局 、店商觸電、模式杠杆、品類找空、山寨搶道、戰術 素養、與狼共舞、外向賦值、營銷進化十六個招式， 理論與案例相結合。詳細闡明了高段位營銷的具體方 式方法。

第一章 戰略增長：機會增長堆沙堡，戰略增長滾雪球
戰略的孤獨
把握機會增長，創造戰略增長
戰略：銷量的驅動力
【案例1】中糧為何不能重現五谷道場輝煌
第二章 產業導航
從產品營銷到產業營銷
什麼是產業營銷戰略模式
產業營銷思維對企業的價值何在
【案例2】朝陽行業裡的侏儒企業
第三章 減法剃刀
什麼是減法營銷
做好減法：要啤酒不要泡沫
【案例3】中國功能飲料市場的“虛火”與“真金”
第四章 鬥亂不亂
先有競爭亂鬥，後有過度營銷
如何面對亂局：以鬥亂，治亂鬥
一線企業VS過度營銷：如何從大亂到大治
二線、三線企業VS過度營銷：如何火中取栗
紅海：硬球策略
【案例4】皇明為何在行業成熟期從**者變成落伍者
第五章 渠道紅利
中國市場的渠道疲勞癥
渠道價值鏈正在重新構造
深度分銷的模式紅利已經到頭
繫統分銷：銷售管理模式的創新
【案例5】食品能否“飛”起來賣
第六章 動銷驅動
廣告先行的悲劇
品牌天下知，產品不出門
動銷驅動先於廣告驅動
動銷兇狠：渠道戰的八正八奇戰法
為什麼區域暢銷產品不能實現全國化銷售
模式復制的力量
【案例6】飲料的啤酒化賣法
第七章 渠道隱殺
紅海市場盈利術
渠道價值鏈操盤法
【案例7】看不見硝煙的絞肉機
第八章 市場布局
中國企業市場戰略的歧路與迷途
樣板市場：美麗的陷阱
中小企業的市場布局之道
布局：局成點活
銷量的成色：追求高含金值銷量
【案例8】中國啤酒市場的攻堅戰法
第九章 零售絞殺
電商：零售門口的野蠻人
傳統零售連鎖的電商轉型
強勢線下零售連鎖企業電商模式的戰略要點
【案例9】懸崖邊的蘇寧
第十章 模式杠杆
商業模式的魅力與魅惑
商業模式的本質是銷售模式
新經濟商業模式的五大杠杆
無中生有的創新，是商業模式的魅力所在
【案例10】團購商業模式還有沒有活路
第十一章 品類找空
如何發現產品大機會
品類戰略的四項基本原則
價格帶：誕生新品類的富礦區
大品種滾雪球的長“坡道”
剩下的1%：心智可以創造市場及新品類
【案例11】“碗粥”如何成為新品類
第十二章 山寨搶道
山寨是個好策略
山寨式創新：後發制人
山寨的力量1：後來居上成為行業**
山寨的力量2：借勢而上成為老二
第十三章 戰術素養
執行：戰術素養
人的力量
執行細節的專業功夫
第十四章 與狼共舞
不對稱較量：跨國公司的傲慢與變臉
本土企業夾縫成長
跨國公司的戰略彎腰
本土企業需要戰略進化
【案例12】劉老根大舞臺離太陽馬戲團有多遠
第十五章 外向賦值
有市場價值的產品差異化
四種差異化隱殺力
品牌差異化：產品差異化的**歸宿
外向賦值：品牌創新的核心工具
【案例13】一顆糖果的創意冒險
第十六章 營銷進化
新消費形態驅動商業變革
營銷的“路徑革命”
雲營銷的五種新勢力
雲營銷的價值鏈輪廓
跋：好營銷，壞營銷

戰略的孤獨 如果篩選什麼對中國企業*重要，但又*不敢談 、不願談的關鍵要素，恐怕非戰略莫屬。這種情況就 像一個人見人愛的美女，反而變成了比**寂寞的“ 剩女”。
美女的孤獨往往來自天生的矜持，戰略的孤獨同 樣來自戰略自身的內在邏輯。以下七個內在要素都是 戰略必須克服的對像，每個對手都能讓戰略一刀斃命 、胎死腹中。
戰術。戰略總是與宏觀、產業、模式、文化和領 導等相關聯，但不能落地到戰術上的戰略，無疑變成 了一張大餅，看得見、喫不著。沒有用邏輯一致的戰 術措施去推動落地的戰略，戰略規劃裡的三層面、目 標分解高層次行動等，都是夢話。
執行。用執行質疑戰略的核心是：誰能執行戰略 ？這個質疑有兩面性。合理的一面是，執行這個戰略 的關鍵人具備“送信給加西亞”的行動力嗎？不合理 的一面是，這個戰略能否被執行？質疑戰略能否被執 行而不是關鍵人是否具備執行力，就像在戰前要決策 者論證飛奪瀘定橋是否可能一樣，是不合理的做法。
資源。需要對戰略進行質疑的，是達成戰略規劃 所需的資源是否具備？如果沒有具備，在可控的範圍 內如何解決？或者即使要在現有條件不足的情況下冒 險決策，在預期目標沒有實現後，預備方案是否依然 符合戰略的總體方向？資源限制是戰略**個真正的 也是*大挑戰。因此，保險的戰略通常是殺雞用牛刀 。如果戰略可用的資源達不到這種富足度，則被稱為 戰略規劃，隻是企業家的願景與夢想，不是真戰略。
配稱。即戰略戰術諸要素之間的關繫，包括因果 關繫、順序關繫、關聯關繫等是否匹配，是否能夠實 現正相關、正互饋的正循環。皇明太陽能股份有限公 司要做中國太陽能的開創者與***，不去保持太陽 能熱水器市場份額**的地位，轉向投入太陽能住宅 的商業地產蔚來谷，這是戰略與戰術缺乏配稱，結果 四季沐歌後來居上成為太陽能熱水器***的品牌 。
時間。被稱為戰略的規劃，都不是幾個月甚至一 T一兩年可以達成的，在踫到困難的時候，是放棄還 是堅持，這是戰略的第二大挑戰。再**的規劃、再 充分的資源、再好的執行人員，都不可能規避戰略實 現過程中的“不可預見性”，都不能使戰略“水到渠 成”。戰略從規劃到實現的本質，就是無中生有，即 波士頓咨詢公司布魯斯·亨德森所言，是改變自然競 爭的自發性與漸進性。戰略是突變、算計與野心的綜 合體，戰略的不確定性是內在具有的。能夠穿越時間 的戰略，纔能達到終點。
領導。無論是設計戰略，還是執行戰略，首要因素是 組織的***，團隊是排在第二位的因素，沒有領導 就不會有執行戰略的團隊。考察一個組織的戰略，隻 要考察***的言行，就不難評估其戰略的前景。《 孫子兵法》提醒“將有五危”，不僅因為一將無能、 累死三軍；而且知兵之將是民之司命，**安危之主 。戰略不僅是規劃，也是***的意志、情感和心智 。
認知。戰略的第三大挑戰是對戰略概念的認知分 歧。共和國的建立，是毛澤東將中國共產黨的戰略路 線做了清晰闡述後達成的共識，蔣介石包括孫中山， 都沒有真正統一過國民黨的戰略思想與路線。馬雲發 文要求阿裡員工前三年不要談論阿裡巴巴的戰略問題 ，說明其戰略已經出了問題，其B2B退市、7大事業部 架構即是解決問題的戰略調整。對戰略的概念、要素 、結構和關繫不能達成共識的組織，很難有真正的戰 略設計與戰略執行。
對戰略的質疑、指責、嘲諷無非來自上述七個方 面，且從來不乏道理與證據，但這恰恰說明，具備戰 略並能堅持戰略，是一件多麼困難的事情；又正是因 為堅持戰略導向如此之難，所以戰略成功的企業纔鳳 毛麟角，有非凡成就。
有上述七個如影隨形的強硬對手，戰略必然是孤 獨的。但高處不勝寒，恰說明了高處的真正價值：戰 略首先是要克服組織內部的矛盾，纔能形成對外有殺 傷力的戰略作為，改變自然競爭軌跡，實現突破性的 戰略意圖或目標。
把握機會增長，創造戰略增長 ***代創業者都是把握機會的勇士與高手： 無論是早期的“倒爺”，還是價格雙軌制、特區開發 、產業政策、出國潮、公司熱，把握任何一次機會， 人生命運都會由此改變。
早期的機會把握*多憑借企業家的勇氣、膽氣， 也就是行動力或“衝動力”，真正在機會中成功沉澱 下來的其實還是少數。
透過這個事實，我們可以發現，機會是促成某種 行為的起點，但修成正果還需要*多的能力與素養。
那些不管在多偶然的機會場合勇敢把握的人，取 得*後或階段性的成功，在於把握機會後的競爭力， 無論是產品、渠道、推銷，還是供應鏈任何一種** 對手的能力，以及機會背後市場或生意來源的客觀潛 力（選對行、行業本身處在上升期內）。
對於“做企業”來說，把握機會是必然的，但不 需要對偶然的、外在的機會太在意。
從成功關鍵因素角度看，機會背後的產業背景、 把握機會者的個體競爭能力（比較優勢），纔是一個 企業家需要作為“戰略問題”（存亡之道）經常考量 的。
中國改革開放本身就是一次巨大的“產業復蘇型 機會趕集”。在三十多年恢復性增長大背景下，在機 會導向下成長起來的一代企業，卻形成一種“僥幸心 智模式”及觀念體繫，並且將之繫統地作為“總裁智 慧”（如帝王之術般神秘）進行傳播。
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