一家好的書店，能讓人在裡面愜意又充實地虛度時光。然而茑屋書店的舒適背後，實質是由大數據驅動的新型跨業商業形態。成功的書店，不僅需要情懷，需要資本，*需要由人帶來的“知”的資本去推動創新。增田宗昭著，王健波譯的《知的資本論(茑屋書店的經營之道)(精)》講述的經營哲學不但對於零售行業，對任何行業的人都有極大的啟發。
小開本，大內涵。封面獨特燙透工藝，再現代官山茑屋書店建築外牆；大量彩圖360度呈現代官山茑屋書店、函館茑屋書店、TSUTAYA枚方店、武雄市圖書館內部陳設，飽覽茑屋品牌之美；訪談、問答、獨白，全面接觸成功經營文化產業的企業家。

位於日本東京代官山的茑屋書店，被評為“全球 二十家最美書店之一”，已成為到訪東京的許多遊客 必去的文化聖地。由原研哉擔綱品牌設計的這座優美 的“林中圖書館”，是其創始人增田宗昭三十年來橫 跨四大領域的不斷創新的結晶。他突破經驗的壁壘， 以“人性的尺度”重新丈量企業的經營活動，將“賣 場”變成“生活方式提案店”，在實體書店舉步維艱 的今天，創造了一個夢幻般的存在。其實，茑屋書店 隻是增田宗昭龐大商業王國中的冰山一角。1985年， 增田宗昭創立了CCC（Culture Convenience Club） 公司，三十年來，在書店、圖書館、商業設施和家電 四大領域發起創新經營，其中，CCC公司參與改造和 管理的武雄市圖書館，一年內進館人數突破一百萬， 成為當年日本舉國熱議的話題，而武雄市人口僅有五 萬人。 在增田宗昭著，王健波譯的《知的資本論(茑屋 書店的經營之道)(精)》中，作者增田宗昭詳細闡述 了在這四大領域，尤其是茑屋書店和武雄市圖書館的 創新過程。他提出的“人性尺度”、“顧客價值”和 “生活方式提案”等理念，並認為從商業資本到“知 ”的資本，重新審視資本價值的時代已經到來。這對 於各個行業實體店日漸凋敝的當下，具有很大的啟發 性。書中還收錄了作者增田宗昭與武雄市市長樋渡啟 祐的對談，商業資本與經營方式如何參與到城市文化 基礎設施建設中來，提高城市競爭力，對當下的城市 發展也極具參考價值。

序 對話武雄市長樋渡啟祐先生
邁入智力資本的時代
起 唯有設計師方能生存
承 書籍引發革命
轉 唯有夢想方能實現
結 公司的形式是信息
終 幸福感來自副產品
代後記

增田宗昭獨白① 追求“世界**”背後的空虛 關於“顧客價值”一詞多講幾句。比如說對於“ 世界**嘗試”這樣的響亮口號，我是幾乎不信的。
我始終認為，**不可以去追求那種東西。
為什麼？因為*大多數情況下，這個口號所反映 的，隻不過是銷售產品的一方，或者提供服務的一方 在把價值強加給我們。
如果換到顧客的角度一想，馬上就會明白。當然 ，喜歡新鮮事物，希望先別人一步入手新產品、享受 新服務的人也是有的。但是多數情況下，顧客在判斷 一個產品的價值時，比起是不是世界**，*多地要 看對自己而言好不好用。如果因為是“世界**”， 所以自己周圍沒有人在用，不能向朋友請教使用方法 ，隻能自己去啃厚厚的說明書……如果發生這樣的情 況，顧客會為之高興嗎？能稱其為顧客價值高的產品 嗎？ 很多時候，“這是世界**的產品”這句推銷話 語的背後，是這樣一句潛臺詞：“多少有些不便或者 出現問題是難免的。” 說起來，沒有被人們所接受而*終消失的“世界 **”何其多啊。所以我反復跟CCC的員工講：“我 們的目標不是創造‘世界**’，而是實現‘顧客價 值’。”應該把什麼排在**位，**不能搞錯。
而那些自以為是的“世界**”，毫無疑問都是 在會議室裡誕生的。
“案件不會發生在會議室裡！而是發生在現場！ ！”這是電影《跳躍大搜查線電影版》裡的主人公青 島俊作喊出的臺詞，放到策劃的世界裡也是至理名言 。坐在會議室的椅子上，開始思考“有沒有令人耳目 一新的東西”那一瞬間，就注定由此產生的策劃隻是 空殼而沒有生命力。隻有去現場，站在顧客實際所在 的地方，深入思考對這些人而言真正的價值是什麼， 纔能產生有力量的策劃。
樋渡市長做的就是這樣的事。他沒有待在市長辦 公室裡，而是實際走到市民所在的地方，思考對眼前 的市民而言價值是什麼。這就是所謂的不用頭思考， 而用腳思考。而在“顧客價值”與“市民價值”之間 劃等號，也就將武雄市和CCC聯繫在一起，於是纔有 了以CCC為指定管理者的武雄市圖書館。
當然，經過對“顧客價值”的深入思考，結果創 造出了新的事物，那自然**歡迎。武雄市圖書館也 是，從結果來看，這樣的創新嘗試的確是***。
但我敢說，市長當初為這座圖書館做規劃的動機，決 不是要在市民不在的情況下獲得一個“全國**”的 稱號。聚集到圖書館的市民的活力雄辯地證明了這一 點。
如果有讀者還沒有去過武雄市圖書館，不妨去看 看。一定可以親耳聽到為此作證的聲音。
增田宗昭獨白② 報聯商的功與過 日本的上班族，恐怕沒有人不知道“報聯商”的 意思。報告、聯絡、商談。幾乎在全日本的公司，老 員工都會告訴新員工，這是工作的基本。
但是，正如樋渡市長所說，如果太強調這些，反 而會量產出一批覺得隻要做好“報聯商”工作就算完 成了的員工。這真是荒唐。
人往往顛倒目的和手段，把手段當成目的。比如 說，本來人工作是為了變得幸福。因為覺得要變得幸 福，必須要有一定的經濟基礎，所以纔通過工作，換 取收入。在這裡，當然幸福是目的，金錢是手段。但 是對不少人而言，不知從什麼時候起賺錢變成了目的 。他們為了錢疲於奔命，離幸福越來越遠。
報聯商也一樣。報聯商不過是推進工作順利進行 的手段。那目的是什麼呢？當然是做出有效的策劃。
但不知什麼時候起事情顛倒了過來。在日本，不計其 數的員工把做好報聯商當成了目的。策劃？當然早被 背忘在了腦後。
如果這種員工的比例增加，公司的效率自然會下 降。這種員工看起來很聰明，實際上卻猶如白蟻一般 ，危及公司的根基。那麼，人為什麼會把手段和目的 搞反呢？說到底，是因為這樣做*輕松。雖然說幸福 是目的，但是要不斷地追問自己幸福是什麼卻很困難 ，艱巨。於是無意識地把易於衡量的金錢當成了目的 。
那麼，絞盡腦汁地想策劃和報聯商，哪個*困難 呢？不用想就知道答案。所以，如果放任自流，通過 相對容易的報聯商把表面工作做得天衣無縫的員工會 隻增不減。
其實，這個道理對“管理”與“自由”同樣適用 。在此後與樋渡市長的對話中也將提到，實際上，自 由對人的要求*高，也*難。而被人管理則要輕松得 多。所以人纔會無意識地把自己的自由供手讓出，走 上被人管理之路。但是，這樣的員工做不出真正的策 劃，也是毫無疑問的。所以我纔要求員工保持自由。
這對員工來說是一條困難之路。但是我也相信，這條 路的前方，有巨大的喜悅等待著他們。自己的策劃實 現時的感動，就有那麼大。（P6-13）