了得網管理_凱洛格商學院品牌防御課

動機上的差異正如我們所看見的，在很多情況下，與新競爭對手可能獲得的東西相比，既有參與者會失去*多東西。理論上來說，這意味著防御努力應該比攻擊*重要，而新競爭對手必然會面臨一場惡戰。
但是這並不總是轉化為行動，因為這兩家公司就動機而言處於截然不同的局面。推出新產品的人有很強的成就動機，而既有企業的人常常有*少的防御動機。
新進入者常常是由創業者領導的，他們創建了公司，並且花費他們自己的時間和金錢在這上面。這些創業者對於投資的結果有一種很明顯的冒險心理，如果事情進展順利，他們可能會賺到巨額數目的錢。
相反，如果投資情況轉差，這個人可能會失去他所投入的一切，財務上的以及別的方面的。
即使在一家大公司，領導一個新產品的個體們也有巨大的激勵。如果新產品成功了，他們會被尊為英雄，他們會獲得事業和獎金雙豐收。但是如果新產品失敗了，他們就不得不去處理那些有時候讓人不大愉快的結果。他們可能不會失去他們自己的資金，但是他們可能會丟了工作或者至少一部分獎金。
另一方面，既有參與者在面臨防御問題時不會那麼有積極性，因此他們常常在緊急情況下回應威脅。防御者們很可能有一份舒服的工作。經營著一份銷售量和利潤都很好的穩定業務。團隊很大，決定權分散，如果財務結果很重要，他們這麼做也僅僅是為了達到一定的程度。當然這些管理者們是被利潤成果所激勵，但是他們不可能會因為僅僅一年的績效而被激發起來。在大企業中，丟失了500萬美元的利潤對新進入者會成為一個問題，但僅僅是企業的巨大籌謀中一個相當小的問題。
這就造成巨大的激勵鴻溝。考慮到他們所面對的特定風險。防御者們應該被高度激勵，但是他們常常不是這樣。相反，創業者們卻異常地有積極性。
在激勵和財務現狀之間總是存在基本的錯誤匹配。
新進入者往往比既有參與者*有積極性，盡管事實是既有參與者有*大的財務動機。這種分離為創新者創造了機會，為防御的企業帶來了風險。任何面臨競爭威脅的企業都需要對這種動態性保持敏感，在需要關心防御的地方制造出緊迫感。
防御和增長增長很重要，但是防御，特別是既有的和盈利的品牌的防御，*加重要。
單單聚焦於增長而沒能防御是一種**冒險的做法。
人們都喜歡增長，企業***們殘酷地關注著增加收入和利潤的機會。在 *近的一項調查中，****的企業調研公司世界大企業聯合會（Conference Board）請CEO們排列各種企業優先考慮的因素。排在 **優先位的，毫無疑問就是企業的增長。寶潔公司的首席執行官鮑勃·麥克納德（Bob McDonald）在*近的一次采訪中很簡潔地抓住了這一點，他說： “我們必須增長，那是*主要的事情。”傑根斯（Jergens）的CMO——布萊德· 科爾（Brad Kirk）在他的書中表達了類似的觀點：“每一個組織*需要的就是增長。” 人們為什麼關注增長，這很清楚，那就是他們有動力去做的事情。投資者們被那些隨著時間增值的企業所吸引，這就是投資者們賺錢的方式——低價買入高價賣出。用簡單的財務術語來說，企業的價值，就是未來現金流的現值。
邏輯上足夠合理，人們經營企業就是聚焦於增長、增加現金流，然後反過來奠定企業的價值。簡單地確保利潤率是不夠的，管理者們不會因為保持現狀而獲得很多獎金。在某些方面，經營一家高盈利的企業是一項特別大的挑戰，因為領導團隊不得不找到*多的提高利潤的方法。正如投資家和財經時報專欄作家盧克·約翰遜（Luke Johnson）在*近的一個專欄裡寫道：“*近我頓悟了一個事實，我曾經做過的所有真正成功的投資都得到了高額的回報，因為下面的公司享受高增長。”他為這篇專欄取名為《隻有一種方法可以成功》。
因此管理者們關注增長。他們開創新的廣告活動、降低成本，並發展創新的社會媒體活動，所有這些都是為了獲得*多的顧客或者讓現有顧客購買*多產品和服務而設計的。我*近又重新評閱了一家主要移動通訊公司的市場營銷團隊的執照，這份文書清楚地寫明這個團隊的任務，就是讓公司達到或者超過其年度目標。
但問題是管理者們太關注增長了，以至於他們忽略了防御。我*近和我的一個研究助理做了一項調研，看了一下企業的年報。
我們分析了其用詞，特別是“增長”和“防御”這兩個詞。這項研究包括財富 500強的前25個公司的 2010年度10K的檔案。計算“增長”詞彙的時候，我們包括了像“生長、增長、建立、創新、創造和增長”這些術語。尋找“防御”詞彙的時候，我們把像“保持、防御、保護、阻止和應答”這些術語找出來。
結果**讓人喫驚：使用增長詞彙比防御詞彙多得多，是80：20的差額。
實際上，這**的25家公司一共使用了7141次增長詞彙，但是防御詞彙隻有 1746次。用的*多的詞彙是“增長”，出現了4867次。“防御”僅僅被用了155 次，“防守”僅僅被用了21次。
強調增長而不是防御通常是一個錯誤，基於一個 **簡單的原因：下降的風險。每一步增長行動都攜帶著風險，因為它很可能不起作用，如果它不起作用的話，就會成為一個問題。一次廣告活動沒能實現預期的市場回報是一個問題。收入比計劃的要低，那麼利潤就很可能受影響。
你可能需要減少花費來嘗試重新達到目標。但是如果事情並不是這樣進行，利潤實際上還是可能下降一點，然後你就可能得不到所有的獎金。
類似的，一次不成功的新產品推出對於組織來說也是一種頓挫。新產品幾乎總是需要較多的時間和金錢的投入。新產品失敗是一件沮喪的事，也是一次財務挫折，對於團隊來說也是**讓人喪氣的。
但是在大環境下，一次增長行動的失敗就不是什麼大事情了。如果廣告沒能發揮作用，你可以開展一次能*好地起作用的新活動或者找一個新的廣告代理商，然後全部從頭開始，下一年你就會有一個較低的財務基礎作為比較，這樣你就被放在成功的位置上了。如果新產品沒能成功，大多數新產品都沒能成功，那麼這確實不是什麼驚奇的事，在任何事情上這都是一次大風險，你可以著手去做下一個設想。增長行動的下降風險其實並不是那麼大，*壞的情形，你沒能增長，不得不在下一年提出別的一些東西。
防御可能**不同，沒有犯錯的餘地。如果你沒能組織一次競爭威脅，你就會將這家公司擺在風險邊緣。確實，一旦一家公司讓其競爭對手進入它的市場，這家公司就會很快進入“阨運循環”的狀態。此時既有業務開始減退。逼迫團隊奮力支持核心業務，常常同時在此過程中削減費用。這就為競爭對手* 多的增長打開了大門，因而加劇了問題，造成了螺旋形下降的形勢。
簡單概括起來就是，以防御為代價關注成長是一種危險的方式。正如市場營銷顧問傑克·特勞特（Jack Trout）提到過的“對於很多公司來說，增長的意願處於可能出問題的核心部位”。
P26-29

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