馬同華編寫的《老HRD手把手教你做績效考核》是一本由**人力資源總監撰寫的，手把手教你做績效考核的繫統工具書，從績效考核理念到績效考核規劃，再到績效考核實戰，*後通過績效考核案例，教你如何從一位績效專員新手，成長為績效**經理，並能成功落地在企業推行全員績效考核。本書以可讀易懂的方式向有志於從事人力資源管理的應屆畢業生、績效考核實踐者，繫統性地闡述了人力資源績效技術及方法，也是相關專業應屆畢業生從事績效考核工作的職業生涯指導書。

馬同華編寫的《老HRD手把手教你做績效考核》 以可讀易懂的方式，從績效考核理念到績效考核規劃 ，再到績效考核落地實操，最後通過大量的績效考核 案例，繫統性地闡述了人力資源績效技術及方法，手 把手教你做績效考核。作者結合多年的企業實戰經驗 ，為本書讀者提供一套看完就會做的績效考核完整方 案。

第一章
新手上路，全面認識績效考核
1.1 績效與績效考核的概念
1.2 績效就是看業績和效果
1.3 績效的差異體現在工資
1.4 定量指標體現管理能力
1.5 定性指標體現領導智慧
1.6 老HRD的經驗分享
第二章
帶你入門，組建績效考核團隊
2.1 設立企業績效考核組織
2.2 績效考核成員職責權限
2.3 企業績效考核推進程序
2.4 人力資源部門各職分工
2.5 同級部門如何協助考核
2.6 老HRD的故事分享
第三章
建立標準，完善制度流程表單
3.1 績效考核制度起草評審
3.2 設立績效考核指標總庫
3.3 規範績效考核工作流程
3.4 收集整理績效考核表單
3.5 建立績效考核評價體繫
3.6 典型案例分析
第四章
績效培訓，統一思想獲得共識
4.1 聘請績效咨詢專家培訓
4.2 組織高層考核會議研討
4.3 召開績效考核動員大會
4.4 績效考核制度流程培訓
4.5 對不合格員工進行培訓
4.6 老HRD的經驗分享
第五章
站高看遠，熟悉戰略提煉指標
5.1 企業戰略就是遠景戰略
5.2 從企業戰略中尋找目標
5.3 在戰略目標中提煉指標
5.4 人力資源戰略績效體繫
5.5 人力資源戰略績效分析
5.6 典型案例分析
第六章
頂層設計，“四職管理”人崗匹配
6.1 組織規劃需要頂層設計
6.2 各部門編審職位說明書
6.3 工作分析關鍵指標設定
6.4 “四職管理”中的績效薪資
6.5 如何進行人崗職位匹配
6.6 典型案例分析
第七章
量化管理，考核數據收集運用
7.1 量化管理中的五化原則
7.2 績效考核數據采集核對
7.3 績效考核數據分析運用
7.4 績效考核數據*新規範
7.5 績效考核數據的信息化
7.6 老HRD的經驗分享
第八章
全員參與，分層關聯分級考核
8.1 組織績效與副總級關聯
8.2 部門績效與經理級關聯
8.3 個人績效考核能力貢獻
8.4 按責任中心分層級考核
8.5 按工作流程分層級考核
8.6 典型案例分析
第九章
簽名承諾，績效考核溝通落實
9.1 確認考核指標分析現狀
9.2 教你用魚骨頭找原因
9.3 考核目標符合管理要求
9.4 中高層雙向溝通求共識
9.5 以部門承諾簽訂責任書
9.6 典型案例分析
第十章
因地制宜，教你選擇考核方法
10.1 KPI考核法的優缺點分析
10.2 BSC考核法的優缺點分析
10.3 MBO考核法的優缺點分析
10.4 PIV考核法的優缺點分析
10.5 企業**績效評價準則
10.6 典型案例分析
第十一章
KPI考核法，教你具體實施步驟
11.1 設計各層級績效考核表
11.2 考核數據提報審查批準
11.3 考核表提報初審和復審
11.4 績效考核的過程與控制
11.5 績效結果的運用及改進
11.6 典型案例分析
第十二章
BSC考核法，教你用圖卡表管理
12.1 建立實現戰略制導繫統
12.2 把戰略轉化為衡量指標
12.3 把各指標分解到考核表
12.4 確保戰略執行工具落地
12.5 績效考核結果評估反饋
12.6 典型案例分析
第十三章
MBO考核法，教你三大步驟操作
13.1 建立有效目標管理程序
13.2 **階段管理目標設置
13.3 第二階段目標過程管理
13.4 第三階段目標檢查評估
13.5 考核結果兌現循環改善
13.6 典型案例分析
第十四章
PIV考核法，教你四個方位評估
14.1 考核計劃內容表單設計
14.2 考核實施周期權重確定
14.3 組織考核多個維度評估
14.4 考核過程反饋溝通面談
14.5 考核結果應用檢討完善
14.6 典型案例分析
第十五章
績效落地，結果反饋考核面談
15.1 月度績效考核結果彙總
15.2 考核結果的分析與反饋
15.3 考核結果的公布與申訴
15.4 考核面談的技巧與實施
15.5 績效考核的改進與發展
15.6 老HRD的經驗分享
第十六章
年度考核，教你設計績效方案
16.1 年終績效考核方案規劃
16.2 企業年終績效獎金設計
16.3 年終績效考核操作流程
16.4 年終績效考核結果審批
16.5 年終績效獎金核算發放
16.6 典型案例分析
第十七章
考核獎罰，末位淘汰**表彰
17.1 考核**員工評審標準
17.2 考核**員工表彰獎勵
17.3 不合格員工的懲罰標準
17.4 末位淘汰機制建立執行
17.5 **員工晉升調級加薪
17.6 典型案例分析
第十八章
績效閉環，考核數據分析總結
18.1 績效考核結果環比分析
18.2 定量指標考核結果審計
18.3 定性指標參照結果評估
18.4 績效閉環檢視管理漏洞
18.5 分析總結持續改善績效
18.6 典型案例分析
附件一某公司績效考核管理制度
附件二某公司績效考核管理辦法
附件三某公司年終績效考核方案
附件四某公司年終績效獎金方案
附件五某公司高層管理人員考核辦法
附件六某公司高層管理人員勝任力標準
後記績效考核不僅是管理技術*是管理藝術

如果你是一名企業績效考核的新手，無論你之前 看過多少關於績效考核的書籍，或者聽過多少關於績 效考核的課程，我相信，此時此刻，你印像中關於績 效考核的概念，其實是模糊的，關於什麼是績效，什 麼是績效考核，腦海裡並沒有一個清晰的標準答案。
為什麼會出現這種情況呢？因為績效考核是一個操作 過程，是以目標為導向的一個具體行為結果，並不是 大會開始的開場白，也不是領導的發言稿，而是根據 工作職責，確定行動目標，運用討論的標準，對員工 過去的行為、方法，進行合理的評估，得出一個公正 結果的過程。
1。1績效與績效考核的概念 跟大家分享一個關於績效考核問題的小故事： 據說美國華盛頓廣場有名的傑弗遜紀念大廈，因 年深日久，牆面出現裂紋。為能保護好這幢大廈，專 家們進行了專門研討。*初大家認為損害建築物表面 的元兇是酸雨的侵蝕。專家們進一步研究，卻發現對 牆體侵蝕*直接的原因，是每天衝洗牆壁所用的清潔 劑。那為什麼每天要衝洗牆壁呢？是因為牆壁上每天 都有大量的鳥糞。為什麼會有那麼多鳥糞呢？因為大 廈周圍聚集了很多燕子。為什麼會有那麼多燕子呢？ 因為牆上有很多燕子愛喫的蜘蛛。為什麼會有那麼多 蜘蛛呢？因為大廈四周有蜘蛛喜歡喫的飛蟲。為什麼 有這麼多飛蟲？因為飛蟲在這裡繁殖特別快。而飛蟲 在這裡繁殖特別快的原因，是這裡的塵埃*適宜飛蟲 繁殖。為什麼這裡*適宜飛蟲繁殖？因為開著的窗陽 光充足，大量飛蟲聚集在此，超常繁殖……由此發現 解決的辦法很簡單，隻要關上整幢大廈的窗簾。此前 專家們設計的一套套復雜而又詳盡的維護方案也就成 了一紙空文。我們處理績效問題，若能這樣透過重重 迷霧，繫統思考，追本溯源，縱觀整體，抓住事物的 根源，往往能夠起到四兩撥千斤的功效。就如傑弗遜 紀念大廈出現的裂紋，隻要關上窗簾就能節約幾百萬 美元的維修費用，這是那些專家始料未及的。那麼我 們在遇到重重問題迷霧的時候，真的能關上窗簾嗎？ 這就是績效要解決的問題。
績效源自管理，是績與效的組合，其基本含義是 “成績”與“效果”。績就是業績，是一種結果，體 現企業的利潤目標；效就是效果，是一種行為，體現 企業的管理成熟度。在人力資源管理方面，績效是指 主體行為或者結果中的投入產出比，可以定義為“個 人、團隊或組織從事一種活動所獲取的成績和效果” 。績效就是結果，就是收獲，是投入了要素之後的產 出，付出了成本之後的收益。凡是有活動，就會有結 果，即績效。績效有大有小，有好有壞，按照活動參 與主體是個人、團隊還是組織分類，可以分為個人績 效、團隊績效和組織績效。對一個組織內的關聯活動 而言，個人績效、團隊績效和組織績效既有區別又有 聯繫。一方面，三種績效的層次不同、大小有別；另 一方面，三者又聯繫密切，團隊績效取決於個人績效 ，組織績效又取決於團隊績效。績效是組織中個體在 特定時間內的可描述的工作行為和可測量的工作結果 ，以及組織結合個體在過去工作中的素質和能力，指 導其改進完善，從而預計該個體在未來特定時間內所 能取得的工作成效的總和。
績效是一個組織或個人在一定時期內的投入產出 情況，投入指的是人力、物力、時間等物質資源；產 出指的是工作任務在數量、質量及效率方面的完成情 況，要想得出一個具體的數據，由此衍生出了績效考 核的概念。
績效考核（performanceassessment）是一項繫 統工程。績效考核的定義是：企業在既定的戰略目標 下，運用特定的標準和指標，對員工過去的工作行為 及取得的工作業績進行評估，評估時根據員工職級的 差別，采用不同的考核方法或手段，並運用評估的結 果對員工未來的工作行為和工作業績產生正面引導的 過程。P1－3