| | | 股權資本 | 該商品所屬分類:管理 -> 企業管理 | 【市場價】 | 361-523元 | 【優惠價】 | 226-327元 | 【介質】 | book | 【ISBN】 | 9787509658550 | 【折扣說明】 | 一次購物滿999元台幣免運費+贈品 一次購物滿2000元台幣95折+免運費+贈品 一次購物滿3000元台幣92折+免運費+贈品 一次購物滿4000元台幣88折+免運費+贈品
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出版社:經濟管理
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ISBN:9787509658550
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作者:林正光
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頁數:207
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出版日期:2018-10-01
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印刷日期:2018-10-01
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包裝:平裝
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開本:16開
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版次:1
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印次:1
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字數:214千字
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林正光著的《股權資本》明白地揭示了其中的道理。基於他多年的研究和豐富的經歷,本書在股權的分配、進出場機制、股權激勵模式、股權眾籌和股權分置改革等領域所提出的觀念和見解,創業者閱後必將獲益良多。本書內容深入淺出、舉例翔實、實操性強,是創業者**的讀物,書中列舉的成功的股權操作典範*是值得借鋻。
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股權規範是公司治理和上市掛牌的需要,股權增
值是市值提升的策略,股權激勵是與優秀人纔結盟的
工具。股權融資是解決資金需求的保證,股權投資是
倍增財富的途徑。股權戰略是做大做強的核心。
在移動互聯網時代,全新的商業模式和資本思維
正在顛覆著傳統的股權形式。林正光著的《股權資本
》以通俗易懂的語言、圍繞股權資本管理的方方面面
,結合當下最具影響力的案例,總結實戰方法和運用
技巧,讓讀者能夠看得懂,學得會。非常適合希望通
過股權管理規範公司治理結構、開闢新的融資和投資
渠道、提升公司市值、實現股權增值的企業老板、股
東及高管閱讀。
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第一章 股權的策劃與落地 為什麼要股權分配? 股權分配原則:合法、合規、合利 控制權設置的核心要求 如何判斷股權結構的好壞 企業股權五條生命線 不能出現的情況:**平分、一股獨大或高度分散 股權成熟機制 公司章程自治條款 同股不同權及同股同權 股權合作中對賭協議的20個陷阱 第二章 進入和退出機制設計 如何正確選擇合伙人? 合伙人股權如何分配? 合伙人股權退出機制 合伙人股權實務釋疑 合伙人股權設計常識 第三章 團隊股權分配實務 創始團隊要有信服明確的領頭人 創始團隊要有一起打拼做事的合伙人 不能**按照出資比例分配股權 要簽署合伙入股權分配協議 退出機制:退出的條件、形式及價格 沒有深度綁定的外部投資人不能控股 禁止向兼職人員分配大量股權 禁止向短期資源承諾者發放大量股權 前瞻性地給未來團隊成員預留股權池 配偶股權要有退出機制 第四章 股權激勵原則與方式 股權激勵不是目的,提升業績纔是目的 股權激勵方案設計九大要素 股權激勵過程:六定法 股權激勵的九種激勵模式 激勵與約束的權重 股權激勵與業績考核指標 股權激勵與企業文化的共建原則 第五章 股權眾籌或非法集資 股權眾籌在中國的合法性 股權眾籌與其他投資方式的區別 股權眾籌“公開+大眾+小額”的三個要點 眾籌從回報式向股權式過渡 產業鏈股權眾籌 第六章 股改要務操作指南 公司的治理理念 公司治理模式 公司治理結構 公司估值方法 股權變*手續 股權交割階段 股權轉讓路徑
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合伙人股權退出機制
很多人過分關注股權的進入機制,包括如何選擇合伙
人等,很少關注股權的退出機制。其實,股權的退出機制
也應該放到股權設計的大框架內,否則一旦某位初創合伙
人提前退出,如果沒有提前在股權退出機制上形成約定,
就會嚴重影響公司的正常經營。 先來看一個案例:
1991年9月13日,馮侖、王功權、劉軍、王啟富和易
小迪等在海南成立了海南農業高科技投資聯合開發總公司
(簡稱“農高投”),即萬通的前身。王功權擔任法人代
表和總經理,馮侖擔任副董事長。王啟富、易小迪和劉軍
擔任副總經理。1992年初,潘石屹加入公司,擔任總經理
助理兼財務部經理,後來升為副總經理。 1993年1月18日,“農高投”增資擴股,改制為有限
責任公司形式的企業集團,即萬通集團,馮侖擔任董事長
和法人代表,自此六人被稱為“萬通六君子”。 在確定股權時,他們使用平均分配的方法,六人的話
語權一樣。1993年6月,萬通集團投資,用定向募集方式組
建了北京萬通實業股份有限公司,這也是北京*早成立的
以民營資本為主體的大型股份制企業。 1995年之前,六個人彼此之間都配合得不錯、協調得
很好。當時,他們以海南為中心,分散在廣西、廣東附近
等省份,時不時地都會見面溝通。從1995年開始,萬通業
務逐漸分布到北京、上海、長春等地,六個人用不同身份
在各地負責相關業務。結果,由於當時溝通不便,造成了
信息的不對稱:再加上六個人性格各異、地域不同、管理
企業的情況不一樣,在一些事情上出現了分歧,矛盾越來
越大。 首先,在資源分配問題上出現分歧。同樣是做房地產
,有人說西安好,有人說北京好,但資源是有限的。常務
董事會上,彼此都認為對方的項目不好。由於采用一票否
決制,因此無法達成統一。當時,潘石屹在北京擔任萬通
實業總經理,北京資源配置*多,各地便紛紛繞過常務董
事會,直接向潘石屹借錢,結果萬通集團幾乎成了一個虛
擬總部,主要業務和個人都在外地,隻有拿到各地的具體
項目。纔是老板。 其次,六個人對公司的發展戰略也出現了分歧。有人
主張進行多元化發展,有人認為應該做好核心業務;有人
不願意做金融,有人不願意做商貿。有的項目在幾個人強
力**下纔能開展,但順利還好,一旦不順利,就會怨聲
載道。例如,1994年收購東北華聯,六人意見不統一,在
馮侖和王功權的**下,萬通花費7000萬元收購了東北華
聯,之後的整合一直都不順利,成了一個爛攤子,結果賠
了4000萬元,致使馮侖和王功權的**受到了嚴重的挑戰
。 由於在資源分配、發展戰略等方面產生分歧,六個人
*終決定分開。但他們當初是因為共同理想而走到一起的
,又經歷了重重考驗,彼此間已經建立了深厚的感情,誰
都不想分開,誰也不敢先說分家,*不知道如何說出口,
兄弟情義成為*難跨越的一道障礙。
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