衛斯理著的《麥肯錫工作思維》主要針對希望提高工作效率、改善工作質量、平衡工作和生活的朋友而作，包含了發現問題、設置課題、梳理信息、分析情報、思考對策、評估方案、溝通談判、計劃執行、成果展示、協調身心等十個部分。讀者可以先從自我檢查工作習慣開始，找出自己平時存在的問題，然後再對照麥肯錫工作思維及方法來改進自己。

第一章 提高辦事效率，從發現問題開始
問題的本質是期望與現實的落差
找出“真正的問題”
所有的問題都可以歸為三大類
恢復原狀型問題：回到從前就好
防範潛在型問題：居安思危，未雨綢繆
追求理想型問題：一切為了改變現狀
第二章 設置課題，明確自己為了什麼而做
SCQA分析：從發現問題到設置課題
弄清問題的關鍵在於正視事實
不明白問題出在哪裡，找“邏輯樹”幫忙
草擬具體的假說，形成一個好課題
確立課題的五種方法
培養“MECE感”，課題不重疊、不遺漏
第三章 怎樣把梳理信息變成你的強項
獲得數據的常見方法
搜集一手信息，不輕信二手情報
誤區：為了調查而調查
辨別“意見”和“事實”，有效整合所得信息
信息搜集越多越好嗎
檢查組織的硬件和軟件情況
第四章 合理分析是麥肯錫工作法的精髓
邏輯思考是分析問題的基礎
用“問題樹”來驗證假設
定量分析的三個模板
情境分析：預想幾種*可能出現的局面
讓競爭戰略*清晰的“3C分析”
用環境腳本法分析風險因素
第五章 思考對策應抓住問題的本質
用“空·雨·傘”思考法尋找對策
商業繫統模型揭示獲利方式
“AIDMA”模型呈現客戶的消費決策流程
解決思路必須符合對方的認知
方案隻選一個，但不能隻想一種
提高方案被采納的成功率的技巧
第六章 理性評估方案，減少決策失誤
重視不確定性，避免一廂情願的樂觀
制定替代方案的評價條目和評價標準
用腳本 行動矩陣來評估各個替代方案
評估方案的風險與阻礙因素
假如隻有一個提案，你可以這樣辦
第七章 如何在溝通談判中提高雙方的滿意度
確定談判的議程、人選、地點
明辨惡性談判與良性談判
在談判時保持平常心的方法
合理讓步是一種有效戰術
在連續問答過程中施展的技巧
第八章 工作成敗取決於細節執行力
麥肯錫人眼中的“敗者之路”
執行計劃必須涉及的內容

麥肯錫人眼中的三大基本問題 所有的問題都是期望與現實之間的落差，解決 的方法就是消除這種落差。根據消除方式的不同， 麥肯錫人將問題劃分為三大類型： 1．恢復原狀型問題 這類問題的特征是出現了明顯的不良狀態。其 解決之道就是將事物恢復到原來的正常狀態。比如 ，治療疾病、維修電器等行為都是在處理恢復原狀 型問題。
2．防範潛在型問題 這類問題的特征是當前沒有什麼毛病，但未來 會出現不良狀態，不可以放任不管。其解決之道就 是預防隱患，保持事物的現狀。比如，預先準備行 李、排查老舊設備等行為都是在處理防範潛在型問 題。
3．追求理想型問題 這類問題的特征是對當前狀況沒有危害，不管 也不會出覡l不良狀態，但是期望現狀能有所改善。
其解決之道就是把理想變成現實。比如，報考重點 學校、做奧運會賽前準備等行為都是在處理追求理 想型問題。
三大基本問題的區別 恢復原狀型問題和追求理想型問題的主要區別 是目的不同。前者對事物的原狀感到滿意，希望恢 復到以前的狀態；後者則認為原狀和現狀都不夠好 ，希望達到*好的狀態。同一件事情，如果當成恢 復原狀型問題來處理，就會主要采取修復手段；如 果當成追求理想型問題來處理，就會主要采取促進 手段。
防範潛在型問題的目的與恢復原狀型問題一樣 ，都是希望維持原先的正常狀態。但它和追求理想 型問題都屬於潛在型問題，即現階段並沒有發生損 害，但未來會發生變化。而恢復原狀型問題屬於顯 在型問題。現階段已經出現了損害。
總之，三類問題各有異同點，世界上*大多數 問題都包含在其中。我們該采取什麼樣的解決思路 ，取決於對問題性質的判斷。
初學者常見的瓶頸 以下是剛開始學習麥肯錫工作思維的人可能遇 到的瓶頸，請對照一下自己存在哪種問題。如果沒 有，恭喜你；如果有，請根據個人情況選擇有針對 性的改進辦法。
問部題分類不準確 把恢復原狀型問題錯當成追求理想型問題，或 者把防範潛在型問題錨當成恢復原狀型問題 閱讀一些**企業在發展過程中解決困難的案 例，對當時困擾管理者的具體問題進行分類 對問題特征不熟 在面對具體問題時忘了三個問題的主要特征， 導致無法快速識別需要解決的是哪一類問題