邁克爾·波特編著的《競爭戰略（精）》既適用於在特定企業中需要制定戰略的管理者，也適用於那些想要*深刻理解競爭的學者，還適用於商界中那些有志於理解行業和競爭對手行為的人士。競爭分析不僅在制定企業戰略的過程中很重要，在公司理財、營銷、證券分析以及其他業務領域也有著舉足輕重的作用。

邁克爾·波特編著的《競爭戰略（精）》是由當 今“競爭戰略之父”、美國哈佛大學教授邁克爾·波 特所著。本書及《競爭優勢》、《競爭論》、《國家 競爭優勢》等作品被公認為管理學界的“聖經”。 競爭戰略是指企業在同一使用價值的競爭上采取 進攻或防守的長期行為。波特在本書中提出了三種卓 有成效的競爭戰略：總成本領先戰略、差異化戰略和 集中戰略，並對這三種通用戰略實施的要求進行了詳 細的闡述與分析。他認為，所有企業都應該了解並制 定相關戰略，否則企業將在市場中處於不利的地位， 並導致市場占有率低下、缺乏資本投資，從而削弱自 己的競爭優勢。沒有形成競爭戰略的企業注定是低利 潤的，它必須做出根本性的戰略決策，向三種通用競 爭戰略靠攏。波特對競爭戰略的研究開創了企業經營 戰略的新領域，對全球企業發展和管理學研究的進步 做出了重要貢獻。 《競爭戰略》已成為企業管理者、創業者、管理 學家及各大管理院校師生的必讀書。

**序1
**序2
前言
自序
1980年版前言
**部分 基本分析技巧
行業的結構化分析
通用競爭戰略
競爭對手分析框架
市場信號
競爭行動
針對買方和供應商的戰略
行業內的結構化分析
行業變革
第二部分 基本的行業環境
分散型行業的競爭戰略
新興行業的競爭戰略
行業逐漸成熟的轉型期
行業衰退期的競爭戰略
**化行業發展的競爭戰略
第三部分 戰略決策
垂直一體化的戰略分析
產能擴張
進入新的業務領域
附錄1 業務組合競爭分析方法
附錄2 開展行業分析的方法

第1章描述了競爭戰略是指采取主動或者防御戰 略在行業中創造防御地位、成功處理五大競爭力，並 為企業帶來成功的投資回報。雖然有諸多實現這一目 標的方法，但企業一定要因地制宜、因勢利導地尋找 *佳戰略。廣義上講，三大通用戰略可以單獨使用， 也可以綜合使用，鞏固企業的長期防御地位，在行業 中趕超競爭對手。本章闡述了這三大通用戰略及其要 求和需承擔的風險，旨在為後續分析打下基礎。本書 的後續章節將探討如何在行業實踐中應用這些通用戰 略。三大通用戰略 這三大通用戰略可以應對五大競爭力，為企業趕 超行業內的其他對手做好準備： 1.總成本**戰略； 2．差並化戰略； 3．集中戰略。
有時候企業可以成功運用多項通用戰略，設定基 本目標，但這種做法比較罕見，下文我們會說明其原 因。實現任何一種通用戰略都需要我們心無旁騖地執 行。一旦企業的主要目標是實現多種通用戰略，相關 的組織安排和支持就會分散。實現通用戰略是為了趕 超行業內的競爭對手。在某些行業裡，行業結構決定 了所有企業都能獲得高回報率，而在有些行業中，即 使獲得說得過去的利潤，也需要企業全心全意投入， 集中精力實現某一戰略。總成本**戰略我們要談的 **個戰略是總成本**戰略。經驗曲線於20世紀70 年代日益流行，它成了企業普遍采用的一大戰略，主 要是通過職能部門的一繫列政策來實現企業在行業內 的成本**地位。總成本**戰略要求企業積極建立 大規模的高效設施，通過經驗積極降低成本，嚴格控 制成本和管理費用，避開次要客戶，在諸如研發、服 務、銷售團隊管理和廣告等領域實現成本的*小化等 。企業管理層需要高度關注成本控制。在實施總成本 **戰略的過程中，取得相對較低的成本成了主宰企 業所有行動的因素，哪怕這有可能會導致企業忽略質 量、服務及其他領域。
就算行業內的競爭力很強大，隻要企業的成本較 低，就能獲得高於平均水平的回報率。成本較低這樣 的優勢能讓企業抵抗競爭對手。在與競爭對手展開較 量的過程中，企業成本低意味著就算自己利潤不高， 也能有保底的回報。低成本優勢讓企業有能力對抗強 勢的買方，即便買方施壓降價，也不會影響企業本身 ；而那些效率不高的競爭對手，則會在這個過程中受 到打擊。低成本優勢還讓企業有能力抵御強大供應商 的刁難，就算投入要素成本增加，企業也有回旋的餘 地。產生低成本優勢的要素能幫助企業確立規模經濟 或低成本優勢的壁壘。*後，低成本優勢往往能讓企 業在面對替代品時比競爭對手占有*有利的位置。因 此，低成本優勢能保護企業輕松應對五大競爭力。主 要原因在於當行業競爭激烈時，效率不高的企業首當 其衝，會受到競爭力的影響；議價壓力將效率不高的 競爭者擠出行業之外，在此期間不斷蠶食對手的利潤 。
要獲得總成本**地位，企業需要占有較高的市 場份額或者具備其他競爭優勢，比如優先獲得原材料 等。此外，企業設計的產品要易於生產，開拓多種相 關產品來分擔成本，要服務於主要的消費群體，實現 較高的銷售額。采用總成本**戰略要求企業進行較 高的前期投資，購買**的設備，實施激進的定價策 略，並負擔啟動損失，從而持續不斷地贏得市場份額 。企業獲得較高的市場份額會進一步提升采購的經濟 效益，進而降低成本。一旦獲得了低成本優勢，就會 給企業帶來較高的利潤。這些利潤可以用於投資新的 設備或者**的設施，有助於企業保持成本**的地 位。這類再投資活動可以說是保持低成本優勢的前提 條件。
總成本**戰略看起來已經成了百力通在小型柴 油發動機行業的制勝法寶，該公司在**擁有50％的 市場份額。而林肯電氣在弧形焊管設備和產品供應行 業的成功也屬於這種情況。成功實現總成本**戰略 的**企業有很多，包括艾默生電氣、德州儀器公司 、百得公司以及杜邦公司等。
總成本**戰略可能會引起某些行業天翻地覆的 變化，直接改變企業賴以生存的競爭基礎，給競爭對 手一個措手不及，使其無論在理念上還是經濟上都沒 能做好充分的準備采取必要的手段實現成本的*小化 。1979年，哈尼施費格爾公司正開拓進取，努力引發 專業起重機行業的變革。該公司一開始的市場份額隻 有15％，通過對起重機進行改良設計，提升了制造過 程的可操作性，並使用模塊化的部件來加強售後服務 ，*新產品結構，節省材料用量。該企業還建立了部 件裝備區域，引進自動化傳送裝備流水線，大大** 了行業標準。為節約成本，該公司大量購買部件。這 些措施確保了企業提供質量可靠的產品，價格直降15 ％。由此，哈尼施費格爾公司的市場份額上升到了25 ％，且還有望繼續攀升。哈尼施費格爾公司的水利設 施部總經理威利斯·費希爾這樣說： 我們一開始並不打算生產與眾不同、性能完備的 設備，我們隻想開發一款 便於生產、工藝簡單、價格低廉的產品。
競爭者紛紛指責哈尼施費格爾公司以低收益換取 市場份額，而哈尼施費格爾公司卻對此斷然否認。
差異化戰略 第二大通用戰略是差異化戰略，即企業提供被全 行業認可的獨特產品或者服務。差異化戰略實施的方 法有很多種，包括獨特的設計或者產品形像（菲德克 瑞斯在毛巾和亞麻布制造行業獨占鼇頭，奔馳成為汽 車行業的翹楚）、技術實力（起重機行業的海斯特公 司、音響器材品牌麥金托什、露營設備品牌科爾曼） 、獨特的功能（電子產品領域的尊爵）、客戶服務（ 金屬制罐行業的皇冠集團）、經銷商渠道（建築設備 企業卡特彼勒履帶式牽引機公司）等。在理想狀態下 ，企業可以通過多個方面實現差異化。比如卡特彼勒 履帶式牽引機公司不僅具有優質的經銷商網絡和部件 供應能力，還因其產品經久耐用、質量優異而聞名。
這些特征在重型機械設備領域至關重要，因為停工會 給用戶帶來巨大的損失。要強調的是，差異化戰略並 不代表企業就能忽略成本，隻是總成本**並不是主 要的戰略目標罷了。
企業如果實現了差異化戰略，就能在行業裡取得 高於行業平均水平的績效，因為差異化戰略能為企業 創造從容應對五大競爭力的防御地位，隻不過企業構 建這類防御地位的方法與總成本**戰略不同而已。
差異化戰略的實施提升了消費者對企業的品牌忠誠度 ，他們的價格敏感度也較低。如此一來，企業就能抵 制競爭者發起的進攻。此外，差異化戰略還能為企業 創造利潤，使企業不需具有低成本競爭優勢。消費者 普遍忠誠度較高，使得競爭對手不得不應對企業提供 的獨特產品或者服務帶來的挑戰，這無形中會幫助企 業在行業內制造進入壁壘。差異化為企業帶來較高的 利潤率，使其有能力對抗強大的供應商；買方也會因 為沒有其他可選的備用供應商，不得不選擇企業的產 品或服務，導致其對應的價格敏感度也較低。*後， 實施差異化戰略的企業獲得了消費者對品牌的忠誠， 還能比競爭對手*好地應對替代品威脅。P29－32