木元哲、祖林著的《**企業的經營哲學》是一本企業經營管理方面的圖書。本書站在企業經營者的視角，從企業的競爭力構建、信用力沉澱、逆算營銷、經營創新、企業組織變*等5大方面對企業的經營管理進行闡述，並提出了處理相應問題的觀點、思路。書中呈現的22個企業的經營實踐案例，均為企業的成功典範，這些經營管理實踐對於中國企業進行戰略轉型和拓展**化經營具有**現實的借鋻價值。

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代序 木元哲先生的中國情懷
第一章 技術進化中的企業競爭力構建
磨煉產品競爭力的經營
日本企業跌宕起伏的70年
從日本企業的成功歷史看產品競爭力
進化：從技術到產品再到企業
潛心磨礪，面向未來20年
第二章 小微品牌的信用力沉澱
行動差異化創造兌現性記憶
務實：小微企業的品牌建設
★**實踐1 柳屋(株)：成為對客戶不可或缺的存在
★**實踐2 東光舍：通過*不妥協的產品制造獲得信用
明證：信用力奠定品牌效應
★**實踐3 電化山口：“一生懸命”為客戶著想
★**實踐4 RF(株)：借為客戶創新而獲得信用
★**實踐5 湖北工業：憑借獨特的制造技術獲得客戶信賴
沉澱：客戶就是公司財產
★**實踐6 MAKINO松下專賣店：全電化案例展示
★**實踐7 松下萬寶空調器：營銷改革，建立信用
★**實踐8 松下幸之助和“熱海會談”
★**實踐9 松下電器：直面危機方顯公司品格
綻放：小微企業的品牌春天
第三章 逆算營銷：營銷就是經營
企業戰略性營銷體繫建設
企業經營的核心要點
營銷是經營的根本
逆算營銷：從客戶需求逆算
★**實踐10逆算營銷：朝日啤酒的“咸魚翻身”術
利潤*大化的三大途徑
開發強力產品，創造新的客戶價值
★**實踐11 以客戶為視點的產品開發
逆算營銷：從*佳上市日期逆算，實現利潤*大化
★**實踐12 “買賣的松下”：抓住新產品*佳上市時機
第四章 企業經營創新
優化收入結構，肩負企業未來
日本松下的經營質量實踐
★**實踐13 松下的V產品認定制度
★**實踐14 Panasonic LUMIX揭示的強力產品之道
創建持續贏利的經營體制
★**實踐15 日本曼丹：培養連續創造暢銷產品的組織風氣
★**實踐16 利基經典：美國西南航空的織網術
如何創造獨特的能力
企業經營是團隊戰
第五章 事業部制：企業組織變革
創建全員自主經營體
順應多元化經營需要的事業部制
★**實踐17 美國杜邦公司誕生事業部制
事業部制：實現集權和分權的平衡
★**實踐18 事業部制助力美國通用汽車快速崛起
★**實踐19 日本佳能遭遇的事業部制
有效的事業部制使企業家輩出
★**實踐20 事業部制：松下走向**的利器
從事業部制看21世紀的組織創新
★**實踐21 松下再造事業部制：建立平臺公司
★**實踐22 日本松下的“商店經營”
後記 水樣組織，—體化運營
參考文獻

相反，這一時期，美國的制造業卻陷入了苦戰。
美國的代表產業——汽車行業，在豐田、本田和日產 等日本企業的強大攻勢下，紛紛敗下陣來，陷入虧損 境地。那個時代的像征，應該是日本豐田汽車與美國 通用汽車合資的工廠，設立於美國加州的合資公司— —NUUMI。NUUMI使用美國通用汽車提供的一處虧損的 舊工廠，留用原來的美國員工，第二年就扭虧為盈。
這件事震動了當時的美國產業界。從那時開始，大家 熟悉的豐田生產方式，JIT(準時化生產)、精益生產 等生產管理模式，為世界所認知，受到廣泛關注。
那個時代，日本企業已經開始在海外建設工廠。
針對進口關稅高的**，在其**建立生產供應體繫 ；針對日元升值，建立替代進口產品的生產基地。其 結果就是，高附加值的產品在日本**生產，而普及 性產品則在海外工廠生產，以供應**。這種做法， 當時被稱為“水平分工體制”。
那個時期，日本開發了很多全新產品推向市場。
長期停滯時代(1991年—2008年) 從20世紀90年代中後期至2000年代，可稱為是日 本經濟的長期停滯時代，這個階段被稱為“失去的十 年”，這個階段與上一個階段，即穩定成長和海外拓 展時代有若干重疊。彙率的變動和**市場成長的鈍 化是這個階段的主要特征。
20世紀90年代前期，日元升值至1美元兌90日元 ，日本企業繼續向海外轉移。1993年前後，日本企業 對新的投資地——中國的投資達到**，松下在中國 的企業有70％是在那個時期設立的，也就是在這個時 候，出現了“日本空洞化”的爭論。
進入2000年以後，1美元兌110～115日元，日元 彙率相對穩定。此時，海外投資告一段落，為了防止 **技術外流，日本企業普遍實行關鍵零部件在日本 本土生產、成品在銷售市場當地裝配的垂直統籌方式 。比如：液晶顯示屏、汽車發動機、工程機械的液壓 裝置。這些關鍵零部件都在日本集中生產，這一做法 現在仍在持續。
將高水平的關鍵產品的開發制造作為日本的中心 產業，把附加值低的零件組裝放在海外進行，這就是 所謂的“垂直統合體制”，這在今後還將是日本企業 推進的主要方式——這是日本媒體和社會的共識。
與此同時，日本企業的研究開發也實現了**化 分工：基礎研究和面向未來的研究開發在日本進行， 而成品的設計開發則在海外進行。
新方向探索時代(2008年— ) 2008年，在北京奧運會結束後不久的11月，美國 發生了雷曼兄弟證券公司破產的大事件。**股市暴 跌，陷入嚴重不景氣。歐元區因過度舉債而無法償還 ，歐元評價下跌，因為沒有值得信任的貨幣，人們紛 紛賣出歐元和美元，買入日元，其結果是日元彙率高 企，到2011年升至1美元兌80日元，日元異常升值造 成日本**經濟蕭條。
2013年，日本的經濟政策見效，日元貶值到1美 元兌120日元，這給日本的**經濟帶來了起色。
當今的日本，企業普遍在尋求轉型方向，熱衷於 開發崇尚環保、回歸天然的產品。豐田的氫氣動力轎 車已於2015年上市銷售；家庭用的燃料電池，其價格 也控制在200萬日元以下，進入了消費者可以購買的 價格水平。
從模仿到改善再到創新，從為了生存到謀求發展 ，從立足**到**拓展，從追隨美國到被中韓衝擊 ……戰後七十年，日本企業的發展跌宕起伏。
從日本企業戰後經歷的五大時期可以看出，企業 的發展與**的命運是息息相關的。微觀經濟是構成 宏觀經濟的基礎，宏觀經濟又直接影響微觀經濟。
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