趙建華著的這本《華為員工培訓與激勵法則》將帶你探索華為的培訓與激勵究竟有怎樣的奧秘，同時，還將對其進行深度解讀，讓我們理解到底什麼纔是真正的軍事化管理、怎樣的導師制度纔能培養出真正**的新人、怎樣的福利制度纔能保證激勵員工的同時，又不至於他們會因為福利而變得懶惰……

趙建華著的這本《華為員工培訓與激勵法則》立 足於華為發展過程中的實例，華為人的經驗和任正非 的內部演講，全面剖析華為員工培訓與激勵機制，帶 你快速進入華為虛擬場景。 本書是高層管理人員的必備手冊。如果想要真正 學習華為員工培訓與激勵法則，你隻需要閱讀這一本 書。

CHAPTER 1 從華為培訓與激勵，看華為的成功與輝煌
1.華為，不一樣的中國企業
2.華為的培訓與激勵精髓
3.華為的干部，也沒有鐵飯碗
4.任正非談激勵
CHAPTER 2 狼性文化：根植於華為的“鐵血思維”
1.狼性文化之一：進攻是好的防御
2.高壓模式——承受多大壓力，創造多大輝煌
3.狼性文化之二：杜*各自為政
4.軍事化管理培訓的華為
5.床墊文化：華為內部的鐵血精神
6.集中使用和分配資源
CHAPTER 3 “721”法則：新員工入職的“三部曲”
1.721法則：培訓體繫的顛覆
2.華為人的“勵志課”
3.實踐中學習：華為新人的必經路
4.掌握技能，提升實戰能力
CHAPTER 4 導師制度：華為的導師模式
1.導師制度，華為的培訓核心
2.誰，纔能成為華為導師
3.解密華為“導師文化”的前世今生
4.導師不僅“傳、幫、帶”
5.思想家與戰略家：華為培訓的獨特文化
CHAPTER 5 物質+精神，雙重激勵的華為文化
1.人人都是華為股東
2.完善的福利體繫
3.獨特的華為認知評估體繫
4.《華為基本法》：華為人的激勵“經書”
5.均衡發展，高福利≠破壞平衡
CHAPTER 6 我們都是90後！——與眾不同的華為內部激勵
1.入職，就是要高薪金
2.隻要有能力，人人都能晉升“將軍”
3.挑戰，也是一種激勵
4.拒*空洞，細節處表達關愛
CHAPTER 7 羞恥PLAY：別開生面的華為“落後生大會”
1.別開生面的差獎大會
2.“罵”，華為的獨特文化
3.完善福利，不等於姑息養奸
4.末位淘汰，做不好工作就下崗
CHAPTER 8 華為的“戰友”與華為的未來
1.“中華酷聯”的內部培訓與激勵的不同
2.“烏龜精神”——華為未來的發展方向
3.反腐：華為的自我肅清之旅
4.競爭？合作？華為的十字路口
附錄
附錄一 任正非演講實錄之談奮鬥：《北國之春》
附錄二 任正非演講實錄之談進步：《小改進，大獎勵》
附錄三 任正非演講實錄之談進取：《再論反驕破滿，在思想上艱苦奮鬥》
附錄四 任正非演講實錄之談培訓：《在實踐中培養和選撥干部》

中國的大多數企業，都有這樣的一個疑問：“究 竟該確認怎樣的培訓體繫，纔能讓新員工快速進入工 作狀態呢？還有激勵機制亦是如此，手段不少，但還 是留不住精英人纔！” 新人的快速成長、核心骨干成員的穩定，這是衡 量＿家企業能否從小做大、從大做強的一個關鍵標準 。沒有不願意上進的企業家，於是，很多企業經營者 將所有問題都推到了員工的身上：經驗不足、責任心 不強、朝三暮四……卻很少去反思，為什麼自己的企 業始終難以建立現代科學培訓與激勵機制。
招聘——入職——快速上崗——能力有限——調 整崗位——辭職走人——再招新人。*大多數的中國 企業，都在進行著這樣的“循環”，一個新人從進入 公司開始到*終離開，也許不過一年時間，團隊人員 始終處於高頻次的*迭過程，因此自然不能形成較為 穩定的核心部門。當人員始終處於高流動狀態時，激 勵制度也就無從建立。
而通過觀察多數企業的員工流轉模式，我們可以 很容易發現一個環節的缺失，導致了惡性循環的不斷 上演——指導，即培訓。
試想，如果在“快速上崗”這一步之後，能夠迅 速引入培訓機制，那麼“能力有限”這一環節就將徹 底打破，從而進入良性循環的狀態。
華為恰恰正是引入了培訓機制，並且在新人入職 之時就**時間展開，因此整個企業呈現出了滾雪球 般的發展態勢。而對比華為與中國*大多數企業，我 們也不難發現這樣一種現像：多數企業的目光短視， 僅僅是為了短期出業績，新人在經過短暫的熟悉後立 刻進入核心工作，自然會產生各種不適應，即便原本 能力過硬也會因為過於追求短期利益而變得惶恐、緊 張，自信心喪失，*終難以勝任工作壓力。
這就是為什麼，我們總會聽到很多企業家如此說 ：“很多應屆大學生在面試時表現出的能力，卻很難 在工作崗位中展現出來。哎，現在的年輕人，根本不 值得相信和委以重托！”這種思維，隻能暴露出企業 家的管理能力不足。
華為每年都會錄取不少的應屆畢業生，盡管一年 後也會有少部分人選擇離職，但進入新的公司後，他 們所呈現出的狀態與能力，卻是很多老員工都不可比 擬的。這是因為，他們在華為體繫中得到了***的 培訓，短短一年的時間，他們已經從“職場菜鳥”晉 升為“職場達人”，無論面對怎樣的工作都會得心應 手。
這就是為什麼，一旦華為人走進人纔市場，始終 都是*搶手的那一個。
**時間引入“培訓機制”，讓華為新人明確了 自己可以做到什麼、哪些環節有所不足、如何快速解 決問題。表面上來看，這樣做無疑增加了一定的成本 ，但卻讓長期的效率得到保障，正所謂“磨刀不誤砍 柴工”，對員工進行培訓，將會確保每個人都能高效 地工作；當員工可以勝任工作，能夠在華為中遊刃有 餘，隨著不斷地磨煉，就會逐漸成為業務骨干，此時 恰當地引入激勵機制，會讓他們*加不願離開華為， 成為大家庭的一員。
所以，華為的內部體繫形成了良性循環，各個部 門全面開花。而如果培訓機制出現缺失，那麼即便建 立多少激勵機制，也同樣難以留下員工：新員工感到 壓力過大，不願意留下；核心員工認為企業規模有限 ，很難進一步施展纔華，因此選擇出走。
對於任何一家現代型企業而言，培訓與激勵，是 穩定企業發展的*核心環節。不少企業不斷調整中層 領導，或是以解聘等手段企圖改變企業狀態，皆是南 轅北轍，很難取得良好的效果。唯有建立科學的培訓 與激勵機制，纔能真正激發企業活力。
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