格力很知名，現在的董事長董明珠女士也堪稱網紅，但格力的真正英雄卻無疑是朱江洪。正是朱江洪一手帶大了格力，正是朱江洪確定並堅決地貫徹了格力的技術**之路，正是朱江洪制訂了電器銷售的“格力模式”，正是朱江洪使格力成為千億規模的大企業，而且，正是朱江洪力排眾議堅決使用董明珠。如果把格力比做90年代的皇馬，那麼，朱江洪是齊達內，是靈魂，是大腦，而董明珠則是風風火火的小貝。
《朱江洪自傳（我執掌格力的24年1988－2012）》是前格力電器董事長、格力集團董事長朱江洪的自傳，詳細記錄了作者自參加工作到創建格力電器，並率領格力電器全體員工艱苦創業，把一家瀕臨倒閉的小作坊變成行業領頭羊的企業的奮鬥歷程。

《朱江洪自傳（我執掌格力的24年1988－2012） 》是格力電器前董事長朱江洪先生的自傳。全書共15 章，21萬字，主要內容為自作者華南工學院（現華南 理工大學）畢業後參加工作，直到調回珠海，任冠雄 和海利兩個（格力前身）公司的總經理，艱苦創業， 並想方設法在政策的縫隙中上馬空調，且通過技術創 新、市場開拓與隊伍建設等，一舉確立空調業龍頭老 大的奮鬥歷程。本書澄清了大量江湖傳言，並穿插了 相當豐富的管理真經，是一部格力電器1988至2012年 的“信史”，更是一本不可多得的企業管理教材。

姜風序：領略“格力之父”的傳奇人生
藍海林序：承諾堅定 取舍清晰
第一章 初出茅廬
——歷練，在偏遠的百色
第二章 嶄露頭角
——“三把火“燒出了什麼
第三章 打回老家
——開啟事業新航程
第四章 二次創業
——“爛攤子”也會有破局之道
第五章 初涉空調
——上馬空調的九九八十一難
第六章 揚帆出海
——格力品牌橫空出世
第七章 精品戰略
——左手拿鞭，右手拿刀
第八章 格力模式
——我為什麼能“拉”住經銷商
第九章 科技創新
——看準的事情*不回頭
第十章 格力文化
——少說空話，多干實事
第十一章 品牌建設
——企業家要就是要用產品說話
第十二章 轉型升級
——研發纔是品牌的命根子
第十三章 國企啊，國企
——那些年的憋屈事
第十四章 執掌集團，
——花甲之年的又一場硬仗
第十五章 功成身退
——細數24年間格力的六個關鍵節點

第八章 格力模式 ——我為什麼能“拉”住經銷商 談到格力的銷售，很容易聯想到“格力銷售模式 ”（簡稱格力模式），那麼，“格力模式”究竟是什 麼？它是在什麼情況下誕生的，又怎樣發展和完善呢 ？ 市場就像人生一樣，充滿著離奇與曲折。九十年 代初期，空調這一“**品”剛起步不久，並沒有成 為老百姓的必需品，加上當時產量少、成本高、價格 貴，隻有當天氣熱得讓人坐臥不安，難以忍受之時， 消費者纔會把“箱底錢”掏出來，買臺空調解解燃眉 之急。因此，做空調就像當農民一樣，也要“看天喫 飯”。企業和消費者就此形成了兩種截然不同的心態 ：消費者盼的是天天有涼爽的天氣，而企業盼的是天 天酷熱；消費者感覺天熱難受，企業則覺得天氣涼爽 難受。有人調侃：“你們做空調的良心實在‘大大的 壞’，熱死人你們纔高興呢！”這或許就是人們常說 的“職業病”吧。
然而，96年夏天，老天爺偏偏不賞臉，整天“黑 著臉”，不是陰天就是下雨，氣溫很少超過30度。為 此經銷商愁眉苦臉，庫存居高不下。七月，我與當時 的經營部副部長長趙卿和辦公室工作人員等人到北方 市場轉了一圈，所到之處，商家叫苦連天，各個牌子 的空調都倉滿為患。由於銷售不暢，資金周轉困難， 實力好一點的商家還能撐得住，實力差的隻好天天與 銀行“躲貓貓”。有的則打算甩掉庫存，明年轉行做 別的生意了。
工廠也一樣，由於出貨不暢，處於半停產狀態。
倉庫裡、通道上到處堆滿了空調，供應商也天天找上 門追討材料和零配件的貨款。看到這一切，我心情很 沉重，每天茶飯不思。經銷商是企業的根基，是企業 與消費者之間的橋梁，沒有經銷商，企業將失去消費 者，我們必須保護好這支隊伍。銷售不好，不是商家 不努力，主要是市場問題，是天氣在“作祟”。如何 解決他們的困境，好讓他們渡過難關呢？ 人在危難之際，*盼望的是有人出手相助，如果 這時有人拉一把，他們或許就有機會逃出生天，走出 困境。於是，我萌生了“返利補貼”這一念頭，拉經 銷商一把，好讓他們走出困境。回來後經辦公會研究 決定：按商家的提貨額2%作為補貼。可一算，公司足 足要拿出上億元的資金，可當年格力的淨利潤也不過 一億多元呀！這可是從企業嘴裡摳出來的真金白銀啊 。然而，就是這麼一個初衷隻是幫助合作伙伴的決策 ，卻改變了企業的命運，影響了整個空調行業的運作 ，“返利”一詞從此誕生，而且一直沿用到現在。
商家一聽到這意外的喜訊，奔走相告，欣喜若狂 ，他們覺得工廠太“仗義”了，沒有忘記他們的苦衷 ，**是合同以外的收獲，是天上掉下來的“餡餅” ，是企業對商家的關懷和呵護。於是對我們*加信賴 ，做格力的信心也*堅定了。
當時經營部有人提出：要返利，得先把返利算好 並扣下來，簽好一個協議，明年必須繼續進貨，而且 還要保證一定比例的增長，否則就沒收返利。我堅決 否定了這一方案，既然人家今年做了格力，不管是虧 是賺，也不管人家明年還繼續做不做，都應一視同仁 ，這纔叫誠心誠意幫助別人。況且，返利不及時到位 ，很多商家就難以運作，帶有附加條件的返利，讓人 反感，何必呢。結果，返利後沒有一個經銷商虧本的 ，第二年也沒有發現哪個經銷商不繼續做格力的。
反觀某個別的大品牌，對經銷商的“疾苦”視而 不見、聽而不聞，以致商家困難重重，還有個別國有 性質的商家因經營虧本而丟官的，工廠也沒有給予一 點安慰，顯得“無情無義”。與格力一對比，第二年 該企業就顯得**被動，甚至連訂貨會也開不成。在 重慶的訂貨會上，就出現這樣一幕：經銷商拉出巨型 橫幅——“××空調滾出重慶”，在武漢開會，也是 不到一半便草草收場。原來不做格力的商家，對比之 下，第二年紛紛加入了格力的行列。
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