曲智、申楠所著的《任正非內部講話（2華為成為****的帶隊之道）》將華為的發展史分成了若干個時間段，並且著重刻畫任正非在每一個時段的轉換過程中所扮演的領導角色，突出任正非捕捉機遇、化解危機的能力。面臨每一個關鍵時刻時，任正非都能用鼓舞人心的演講給華為人打氣，從而帶領數萬華為人攻克一個又一個技術和發展上的難題，成功地從中國走向世界。任正非的經典講話、講話的時代背景以及背後的故事，這是本書的組成框架。

華為如何由上而下深入反復？ 被世人認為“保守”的任正非如何談論“互聯網 思維”？ 華為以怎樣的薪資績效制度確保“以奮鬥者為本 ”？ 外界紛傳的“狼性”奮鬥精神，華為內部如何解 讀與執行？ 任正非怎樣看待接班人問題？ …… 曲智、申楠所著的《任正非內部講話（2華為成 為全球第一的帶隊之道）》一書精選任正非掌舵華為 28年以來最經典的講話，融合華為最實用的管理思維 ，對華為企業的生存之道、以奮鬥者為本的分配思想 、組織的動態均衡管理、干部培養等四大類二十餘種 熱點問題一一進行繫統分析與梳理。 作者的目標是為讀者打造一本最實用、最接地氣 的企業管理真經。

**輯 活下去是企業的硬道理
**講 貢獻大於成本纔能活下去
一切以利潤為導向
利潤“適中”化：常賺錢，賺小錢
多談“人的效益”
第2講 持續奮鬥：像狼一般智勇，像龜一樣沉著
創造寬松的奮鬥環境
訓練一批敏銳、堅忍、團結的“狼”
勤奮鬥，多打糧
注重思想上的艱苦奮鬥
勝則舉杯相慶，敗則拼死相救
第3講 改良式創新：在漸進中激進
反激進主義：在不斷改良中前進
長期堅持“把鮮花插在牛糞上”
寬容模糊領域的失敗
第4講 自我批判：從泥坑裡爬出的是聖人
不斷自我否定，不斷穩步前進
天天思考失敗，對成功視而不見
開放吸收、妥協共存、灰度評估
向“掃地老僧”李小文學習
淡化企業家的個人色彩
第二輯 不變的是變革
第5講 變革是“繼往開來”，而非“推倒重來”
“兩組車”改革：制定者與執行者共同妥協
繼往開來，從“實用”走向“適用”
推行知本主義，給知識“估值”
無生命管理，從“必然王國”走向“自由王國”
第6講 反腐：*不允許堡壘從內部攻破
改“突擊反腐”為“例行反腐”
利出一孔，從制度上“防腐”
防止中高層的“塌方式腐敗”
監管不力要“連帶”
第7講 保守？灼見：聚焦主業，不為互聯網發燒
互聯網時代≠網絡時代
抓住“蘇伊士”式與“巴拿馬”式機遇
夯實基礎平臺，不炒作互聯網精神
留下老實的“傻瓜”
別為互聯網的成功所衝動
第8講 在不斷開放中邁向世界
堅持“被集成式”的開放合作
內控成本，外援盟軍與友商
抓牢貢獻大的小項目
靜水潛流地海外擴張
第三輯 以奮鬥者為本：讓雷鋒先富起來
第9講 給每個崗位稱重
以崗定級、以級定薪、人崗匹配
易崗易薪，薪資調整要能上能下
建立“職位族”：保證不同體繫同工同酬
以貢獻定待遇，反對單純的待遇傾斜
**0講 實行“能力主義”薪資制度
改“授予制”為“獲取分享制”
向**員工傾斜，給火車頭加滿油
為“低學歷”的“功臣”正名
幫助老員工進步，不能忘記英雄
**1講 員工收入與公司效益聯繫浮動
管理員工的“薪酬期望”
薪酬制度不能導向福利制度
防止高工資、高福利對企業的威脅
第四輯 實行結果導向的績效考核
**2講 給獎金包增加彈性
降低長期回報，增加短期回報
獎金改革：拉大差距，劃清層級
當期貢獻要立即給獎
**3講 擯棄煩瑣的人力資源考核
按目標考核，向目標傾斜
分層細考：避免“形左實右”的胡亂考核
不能各部門孤立地建立KPI指標
**4講 一切以責任結果為導向
執行“好績效有好回報”的結果導向
“正向考績”與“逆向考事”相結合
跑在*前的，就賞“二兩大煙土”
承認勞動，不認勞苦
清除造假的奮鬥行為
第五輯 圍繞客戶需求進行組織建設
**5講 以客戶為中心，培養工程商人
把客戶納入利益共同體
培養能將客戶與技術“擰麻花”的工程商人
直接而深入地切中客戶痛點
滿足客戶的真正需求
**客戶前進，提供*好的服務
**6講 華為大學：學真實案例以致用
拿來的知識均需“血洗”
案例式教學要“有血有肉”
活學活用，急用先學
鼓勵“讀書破萬遍”的自學
不給不主動學習的人穿小鞋
**7講 讓聽得見*聲的人來決策
通過“班長戰爭”實現“精兵簡政”
前端個性化，後端標準化
用“胸懷大志，一貧如洗”的人激活組織
標準工作“模板化”
行政管理與業務流程管理適當分離
**8講 在“不斷打破平衡”中保持穩定
避免“強干弱枝”，要“全面開花”
在“凝聚”與“耗散”之間實現均衡
建設“混凝土”組織
第六輯 在實踐中培養與選撥干部
**9講 宰相取於州部，猛將發於卒伍
從成功團隊中選干部
有干勁的業務兵可以當干部
派骨干上前線，加快新干部選撥
同等條件下，優先提撥女干部
不要唯纔是舉，防止片面“任人唯賢”
第20講 走“之”字形的塑造道路
提倡循序漸進，允許破格晉升
抓主要矛盾，培養干部的“方向感”
干部循環：讓喜馬拉雅的水彙入亞馬孫河
開闊視野：用一杯咖啡吸收宇宙能量
讓有少將能力的人去當連長
第21講 深淘灘，低作堰
培養“盡心”的好干部
倡導荷花效應，讓造勢的干部去做實
聚焦工作：先學做事，再學做人
能懂灰色，能受委屈，能耐寂寞
淘汰干部隊伍中的懶漢、公關者與“茶壺餃子”
第七輯 讓人纔新陳代謝般循環
第22講 信念教育：熱愛工作，做好本職
給新員工多講“苦差事”
從日常小事培養“關懷心”
累積榮譽，讓員工一輩子“假積極”
不想當將軍的士兵也可以是好兵
第23講 燒不死的鳥是鳳凰
落實“四像限”管理與度監察
三權分立，分權制衡
寧要有缺陷的戰士，不要**的蒼蠅
第24講 為奮鬥者做階梯，幫下屬成長
用關愛讓“士為知己者死”
讓下屬成為英雄，讓自己成為**
永遠不讓家人接班
附錄
華為公司基本法（*新版）
華為公司人事管理制度（*新版）
華為公司考勤管理制度（修訂版）
華為公司員工培訓管理制度（修訂版）
華為公司任職資格管理制度（修訂版）
華為公司工資管理制度（精華版）
華為公司績效管理與績效考核制度（精華版）
華為公司員工福利管理制度（年版）
華為熱詞精選榜TOP
華為內部的長篇反思：我們還是以客戶為中心嗎

多談“人的效益” 人均效益的講法不能解決所有問題，要逐步轉到 人的效益增長上來，看人的投入產出比。
每一個人都要講清楚你這個角色給公司總價值產 生的增值和貢獻是什麼。如果不能產生增值和貢獻， 這個角色就是沒有必要存在。人均效益這種講法是一 個大的概念，主要是看勞動態度好不好，不能解決所 有問題。要逐步轉到人的效益增長上來，看人的投入 產出比。也不能隻講貢獻，人人都會說有貢獻，就是 你的貢獻有沒有產生什麼增值？現在我們很多人設計 崗位，都說不清這個崗位的貢獻是什麼，這個崗位的 增值是什麼。我們每設計一個流程，每設計一個崗位 ，每開一次會議，一定要達到增值的目的。
——任正非2009年在HRC會議上的講話 人均效益提高的基礎還是有效增長，要在總效益 提升的基礎上考核人均效益。
我們這次組織整改還是強調市場機會**，然後 纔是人均效益。如果片面強調人均效益**，那麼按 照華為公司今年的效益，隻要不招人，人均效益就提 高了，但我們的增長不夠。因此，人均效益提高的基 礎還是有效增長，還是以有效增長為中心、以自我協 調為中心的機制。我們的眼睛不能隻盯著人均效益， 否則我們一定會失敗。沒有戰略思維是不行的，所以 要盯到我們的增長上，盯到我們創造的總效益上，然 後再考核人均效益。
…… 提高人的效益，我不太贊成降薪這個措施，因為 這個措施是培養懶漢的。我贊成下一步我們的獎金激 勵機制要*多向那些創造績效的員工傾斜。……我支 持減員，我支持把不好的員工辭掉，換進來一些** 的員工。當然如果我們支撐不了公司的效益了，還是 要降薪。我們今年的考核機制改變了，是五級考核制 ，D沒有年終獎，C的年終獎可能沒有或很少。我主張 激勵**員工，這次獎金的改革就是從今年下半年開 始，率先打破人崗匹配、以崗定薪的大鍋飯，在獎金 上打破，要下決心改變獎金的發放方式。因此，下一 步我們效益提升就是給火車頭加把油，讓火車頭拼命 拉車，始終保持奮鬥熱情。
——任正非2009年2月25日在後備干部總隊例會 上的講話 華為課堂 很多企業喜歡使用“人均效益”這個指標來評定 員工的工作效能，華為公司也基本認同這個觀點，並 且在很多方面做出了實際努力，確保公司的人均效益 能穩步攀升。其策略是：在相對較少增加人員的同時 ，*大地提高公司的效益。為了直觀理解，我們可以 粗略地概括為“減員增效”。需要強調的是，“減員 增效”這個詞要拆開來理解，“減員”隻是其中的一 個方面，而且不是核心方面。
減員是一個繫統工程。具體來說，就是“按從一 線到機關的流程指向，逐步梳理從一線到公司機關崗 位，精簡流程中不必要的環節和多餘組織，整合職能 重疊的功能部門。逐步由具有一線成功實踐經驗的人 員置換機關崗位中無一線經驗的任職者，以強化職能 部門對一線的支撐和服務能力”。
華為公司同時強調：人均效益改善要同業務規模 發展速度相均衡、相匹配。過低的人均效益要求必然 帶來組織的過度膨脹和機構臃腫。人均效益的改善不 搞一刀切，要根據公司整體、各業務單元、各支撐輔 助部門業務發展與管理的實際情況，實事求是地確定 其人均效益的提升要求，從而建立分類不同的效益提 升目標，既促進與保障成長和拓展性業務的持續有效 發展，也應提高已成熟或增長乏力業務的人均產出效 益，大力改善及提升平臺、機關和支撐機構的人均服 務或人均支撐效率。
除去富餘的支撐體繫人員之外，戰鬥崗位上的哪 些人該減？華為公司認為：員工隻要能勝任崗位要求 ，貢獻大於成本，原則上就可以留用。不勝任現崗位 要求，但勞動態度好的員工，如本人願意降職降薪到 較低級別的崗位上工作，並在較低級別崗位上實現貢 獻大於成本的，原則上可以繼續留用。對於無法做到 貢獻大於成本的員工，要予以辭退。
第二個關鍵點是“增效”。增效就是保持業務增 長。相對於人均效益而言，華為公司*喜歡談“人的 效益”，重視每個人對資本的貢獻價值，在這個價值 下，每增加一個人，就要增加一部分增值價值。華為 公司未來的人力資源總量增加速度會持續降低，而將 人員規劃和管理的重點集中到提高內部組織和人員效 率、充分發揮這幾年錄用的大量員工作用上。要靠有 效的管理而不是簡單一味地以人員規模的快速膨脹來 支撐業務發展。
抓“人的效益”，其實就是通過提升內部效能， 在前進的過程中盤活現有的人力資源，讓每一個員工 創造的效益得到提升。區別在於，單看人均效益，容 易培養“喫大鍋飯”的氛圍，難以在漂亮的平均成績 下，找到那些喫公家糧的人員。以作戰部門為例，不 反對通過增人的方式促進部門改進，但前提是多掙點 糧食。
“減員增效”的理念應該在企業內部發酵，而不 應該是一種“主管有壓力，員工無感知”的夾生狀態 而存在，*不能讓員工認為提升人均效益就是“*多 加班”“變相裁員”，從而影響到員工的工作積極性 。這一問題的解決需要管理層的介入。華為運作與交 付體繫干部嚴捷就指出：“要使員工正確理解提升人 均效益的工作，關鍵在干部。干部在人均效益提升工 作中，如果一味機械地關注指標，就一定導致隻關注 人頭數。簡單的加班、外包並不一定會降低成本，有 時反而增加了綜合運作成本。因此，效益提升不是簡 單的減少人頭數，而是看是否降低了綜合運作成本， 人力成本隻是綜合運作成本的一個組成部分。關鍵要 使各級主管的工作重點落在組織討論確定人均效益提 升的改進措施上，聚焦業務改進。” 當然，“人的效益”與“人均效益”不是非此即 彼的概念，至今為止，華為干部述職報告的所有指標 仍舊都是人均效益指標，取用哪一個，隻是實事求是 與抓矛盾主要方面的問題而已。
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