華為的成功重要原因之一,就是華為有著**的目標管理法。華為在樹立明確的目標後，將公司整體目標分解成部門目標，部門目標分解為個人目標，並量化為經濟指標和管理指標，從而*終成就了華為的成功。
張繼辰、王偉立編著的《華為目標管理法》將繫統總結了成就華為世界**的目標管理法，為**企業提供*有效的目標管理全套解決方案，是企業培訓員工的*佳讀本。

張繼辰、王偉立編著的《華為目標管理法》第一 次講述了華為公司在高速成長過程中，驚心動魄、跌 宕起伏、艱難前行的目標管理過程。為我們真實地再 現了20多年來華為人在目標管理的過程中如何制定目 標、在目標管理的過程中如何對過程進行控制，為中 國企業的目標管理提供了豐富而寶貴的實戰經驗。

**編 華為卓有成效的目標管理
第一章 認識目標管理
第一節 預則立，不預則廢
第二節 目標讓我們做得*好
第三節 目標是長盛不衰的根基
第四節 目標激發巨大潛能
延伸閱讀：目標管理的典型步驟
第二章 目標管理成功實施的基石
第一節 組織成員自我管理能力
第二節 組織的價值理念
第三節 組織高層領導重視程度
延伸閱讀：目標管理失敗的原因
第二編 華為：制定目標的原則
第三章 目標必須是具體的
第一節 目標的明確具體性
第二節 期望越高，越容易實現
第三節 影響目標實現的因素
延伸閱讀：跳一跳，夠得著
第四章 目標必須是可以衡量的
第一節 能量化的盡量量化
第二節 不能量化盡量細化
第三節 不能細化的盡量流程化
第五章 目標必須是可以達到的
第一節 讓總目標大樹分出小樹權
第二節 用階段性區分法實施目標
第三節 目標清晰，能力也要到位
第六章 各目標之間要有關聯性
第一節 個人目標與企業目標
第二節 讓長短目標緊密結合
第三節 目標展開圖
第七章 目標設置要有時問限制
第一節 給定*後期限
第二節 該做的事馬上去做
延伸閱讀：制定目標的“SMART”原則
第三編 華為在目標管理中的過程控制
第八章 執行：如何完成任務的學問
第一節 目標執行前的準備
第二節 為下屬確定執行目標
第三節 協助下屬執行目標
第四節 確保目標執行的有效性
第五節 執行就要心無旁鹜
第六節 紀律保證執行力
第七節 讓目標集中：壓強原則
第八節 “雁行理論”
延伸閱讀：工作追蹤是追什麼
第九章 達成目標的必要手段：績效考核
第一節 績效考核是一種手段
第二節 績效考核的目的是改善績效
第三節 績效考核對員工的激勵
第四節 績效考核的導向作用
第五節 績效考核的目標設定
第六節 績效考核的指標設定
第七節 考核機制倒過來
第八節 *重要的環節：績效反饋
第九節 平衡計分卡優化績效考核
延伸閱讀：華為的員工激勵
第十章 命理調整目標
第一節 摸著石頭是為了過河
第二節 適當改變，目標就可實現
第三節 修正目標需按規定程序走
延伸閱讀：讓目標管理方法真正發揮作用
參考文獻
後記

古人講“凡事預則立，不預則廢”說的就是目標 管理。曹操的“望梅 止渴”就是目標管理的運用。拿破侖曾經說過：“一 個不想當元帥的士兵不 是一個好士兵。” 簡單說來，目標管理一般指“綜合個人目標和組 織目標，通過使其自 主管理達到目標的管理技法”。
1954年，德魯克在《管理的實踐》一書中，首先 提出了“目標管理和 自我控制”的主張。認為傳統管理學側重於以工作為 中心，忽視人的一面； 而行為科學又側重於以人為中心，忽視同工作的結合 ；目標管理則是綜合 以工作為中心和以人為中心的管理方法。之後，他又 在此基礎上發展了這 一主張，他認為，企業的目的和任務必須化為目標， 企業的各級主管必須 通過這些目標對下級進行領導，以此來達到企業的總 目標。概括地說，目 標管理是一種程序和過程，它使組織中的上級和下級 一起商定目標，並由 此決定上下級的責任和目標，並把這些目標作為經營 、評估和獎勵每個單 位與個人貢獻的標準。
德魯克曾這樣說道：“目標管理改變了經理人過 去監督下屬工作的傳統 方式，取而代之的是主管與下屬共同協商具體的工作 目標，事先設立績效 衡量標準，並且放手讓下屬努力去達成既定目標。此 種雙方協商彼此認可 的績效衡量標準的模式，自然會形成目標管理與自我 控制。” 目標管理被提出以後，便在美國迅速流傳。時值 第二次世界大戰後西 方經濟由恢復轉向迅速發展的時期，企業急需要采用 新的方法調動員工積 極性以提高競爭能力，目標管理應運而生，逐漸被廣 泛應用，並很快為日本、 西歐**的企業所仿效，在**大行其道。
目標管理是一個反復循環、螺旋上升的管理過程 。它的主要特點是十 分重視從期望的目標出發，並將組織的整體目標分解 為幾個分目標，采取 一繫列的措施，調動各層級的積極性、參與性，逐漸 攻破每個目標，並將 此作為對每級管理者或員工的績效評價標準，評價結 果作為組織報酬與改 進的依據。
在一個目標管理繫統中，當企業的*高管理層確 定了公司來年的戰略 目標後，對其進行分解，轉變成各個部門的分目標， 然後將這些目標傳達 下一級管理層或個人，管理者根據每個分目標完成的 情況對下級進行考核、 評價與獎懲。而這些目標就成為評價每一位管理者和 員工個人對組織貢獻 的標準。
當然，目標管理法並非十全十美的，它也存在一 定的缺陷與不足：①組 織內的許多目標難以定量化、具體化，因此組織的許 多活動指定數量化目標 比較困難；②目標管理比較聚焦於短期目標，即能在 每年年底進行測量的目 標，這會導致員工隻重視短期目標而輕視長期目標； ③目標管理過多地把注 意力集中在目標上，而忽視了為達到此目標而必要的 “行為導向”。
1995年，華為的員工僅有區區800多人，當年銷 售額僅僅15億元。當 年，華為成立了北京研發中心，開始進入數據通信領 域。華為大規模與內 地廠家合作，走共同發展的道路，也開始從農村市場 向城市市場轉型。此 時，成立僅8年的華為，面臨著險惡的市場環境。鋻於 內憂外患，任正非 主張本土企業聯合起來，**也應該支持民族通信企 業的發展，讓本土企 業迅速壯大，提高競爭力，*終到海外拼搏。任正非 在第四屆**電子通 信展華為慶祝酒會上表示：“中國通信產業正飛速向 前發展，並形成自己的 民族通信工業。未來3年將是中國通信工業競爭*為激 烈的時期，持續10 年的中國通信大發展催生了中國的通信制造業，並迅 速成長。由於全世界 廠家都寄希望於這塊當前世界*大、發展*快的市場 ，拼死爭奪，造成中 外產品撞車、市場嚴重過剩，形成巨大危機。大家拼 命削價，投入惡性競爭， 外國廠家有著巨大的經濟實力，已占領了大部分中國 市場，中國廠家如果 仍然維持現在的分散經營，將會困難重重，是形勢迫 使我們必須進行大公 司戰略。泱泱十多億人口的大國必須有自己的通信制 造產業，對此，華為 作為民族通信工業的一員，已在拼盡全力向前發展， 爭取進入**大公司 戰略繫列。” P04-06