有好多工廠管理者覺得自己每天都在“救火”；四處滅火，火勢卻不減；舊問題還沒解決，新問題不停產生：一心以盈利為經營目標，結果卻在生死線上掙扎……
劉靜等的《工廠問題輕松解》構建的“五指山”和“六道河”組成的“立體山水畫”，將能幫助工廠各級管理人員輕松做好以下四件*關鍵的事。
重心下移——管理重心下移，專業到位。
回歸基本——“魔鬼就在細節中”，回歸基本是巧思奇謀的開始。
捍衛底線——不妥協，不松懈，堅持把小事情做好、做精。
追求無限——準確定位，精細控制，步步為“贏”。

劉靜等的《工廠問題輕松解》以山水作比喻，從工廠整體結構入手， 將工廠運作比做由“五指山”(現場、質量、成本、交貨期、柔性)和“六 道河”(人纔流、資金流、物流、工作流、信息流、文化流)組成的立體山 水畫，通過“案例導讀+認識問題，建立緊迫感+具體解決方式+常用工具” 的模式，對現場、質量、成本、交貨期、柔性方面的問題進行了解答。 《工廠問題輕松解》適合生產企業的各級管理者閱讀。

第一章 工廠問題輕松解概論
案例導讀：怪異的豪華車
第一節 工廠問題表現
一、難越的“五指山”
二、難渡的“六道河”
第二節 錯誤的解衍生新問題
一、錯誤的解產生的原因
二、新問題的表現
第三節 輕松解的出發點
一、開源
二、節流
三、效率
第四節 輕松解的基本原則
一、重心下移
二、回歸基本
三、捍衛底線
四、追求無限
第五節 輕松解的構成
一、思維方式
二、輕松解示意圖
第六節 輕松解的實施程序
一、認識問題，建立緊迫感
二、建立領導團隊和平臺
三、建立目標、願景
四、對策分析與施行
五、形成儀式，固化成果
六、常用工具
第二章 現場問題輕松解
案例導讀：在陽光下檢視
第一節 認識問題，建立緊迫感
一、常見問題
二、七大浪費
三、顯現差距
四、問題的影響
第二節 建立領導團隊和平臺
一、領導層
二、執行層
第三節 建立目標、願景
一、三個方面
二、兩個層面
三、三個臺階
第四節 對策分析與施行
一、著眼處
二、五大重點
第五節 形成儀式，固化成果
一、職責
二、儀式
三、制度
四、檢查
五、評比
第六節 常用工具
一、S管理
二、定置管理
三、目視管理
四、標準作業流程
五、OEC管理
第三章 質量問題輕松解
案例導讀：轉變的信號
第一節 認識問題，建立緊迫感
一、問題表現
二、差異表現
三、迫切性
第二節 建立領導團隊和平臺
一、領導層
二、執行層
第三節 建立目標、願景
一、常用質量指標
二、質量成本指標
第四節 對策分析與施行
一、著眼處
二、四個環節
第五節 形成儀式，固化成果
一、職責
二、SOP
三、制度
四、檢查
五、評比
第六節 常用工具
一、QC七大手法
二、防錯法
三、TPM
四、內部市場鏈
五、六西格瑪
第四章 成本問題輕松解
案例導讀：猴子砍尾巴
第一節 認識問題，建立緊迫感
一、問題表現
二、差異表現
三、迫切性
第二節 建立領導團隊和平臺
一、領導層
二、執行層
第三節 建立目標、願景
第四節 對策分析與施行
一、著眼處
二、實施過程控制
三、削減成本的重點
第五節 形成儀式，固化成果
一、職責
二、檢查
三、樹典型
第六節 常用工具
一、定額成本法
二、標準成本法
三、目標成本法
四、預算成本法
五、作業成本法
第五章 交貨期問題輕松解
案例導讀：楊貴妃與荔枝
第一節 認識問題，建立緊迫感
一、交貨期的構成
二、問題表現
三、迫切性
第二節 建立領導團隊和平臺
一、領導層
二、執行層
第三節 建立目標、願景
一、總的目標
二、衡量指標
三、指標體繫
第四節 對策分析與施行
一、著眼處
二、五個環節
第五節 形成儀式，固化成果
一、職責
二、制度
三、檢查
四、評比
第六節 常用工具
一、IE手法
二、信息化
第六章 柔性問題輕松解
案例導讀：鯊魚的進化
第一節 認識問題，建立緊迫感
一、形勢所迫
二、生產方式轉變
三、常見問題
第二節 建立領導團隊和平臺
一、管理者的任務
二、界定範圍
三、柔性的組織
第三節 建立目標和願景
一、柔性的衡量
二、適度的柔性
三、柔性的方向
第四節 對策分析與施行
一、著眼處
二、人的柔性化
三、模塊化設計
四、設備的柔性
五、現場布局
六、快速換模(線)
七、工廠信息繫統
八、柔性的文化
第五節 形成儀式，固化成果
一、總結
二、儀式
第六節 常用工具
一、精益生產與準時化生產
二、敏捷制造

人纔流的問題，分為“外出血”和“內出血”兩種。所謂外出血，是 指劣幣驅 良幣，如大浪淘沙，淘汰**人員，留下劣質人員。這類企業往往會在同 行業內贏 得黃埔軍校的稱號，專門為競爭對手培養人纔。所謂內出血，是指企業留 下來的人 纔，沒有在合適的崗位上發揮應有的作用，存在不同程度和內容的浪費— —浪費人 力、物力、財力和時間。典型的現像如下。
(1)等待。等待分為顯性的等待和隱性的等待。
顯性的等待是大家都容易發現的。計劃不周到、計劃不詳細、客戶多 變、供應 商失信、運輸發生意外、采購人員失職等，都會造成停工待料，這是顯性 的等待。
生產現場還存在隱性的等待，例如，下工序等上工序，下級等上級， 出了問題 等待解決…… 等待是一言難盡的無奈，各種生產能力被迫處在無所事事的狀態，隨 著時間的 不斷延長，大家漸漸失去信心，漸漸疲勞，漸漸麻痺，並習以為常。
(2)返工。采購、生產隻管數量，不管質量。質檢成了挑選工，選出好 的，留 下壞的，返工重來。生產就像做遊戲——堆積木，堆好了又推倒重來。產 品成了辛 苦的旅行者，在生產車間的工序之間往返，在成品庫與生產車間之間往返 ，在客戶 與工廠之間往返……以上這些就是工廠返工的典型表現。
(3)產生獃滯品。獃滯就是不流動。工廠產生獃滯品的外部原因是由於 客戶* 改或取消訂單、供應商送貨質量問題、客戶退貨等。工廠產生獃滯品的內 部原因是 由於工程變*、過量采購或錯誤采購、試驗或生產材料剩餘、產銷不對路 、產品不 合格等。這些獃滯品都直接進人庫房，成為長期庫存，不再流轉。
獃滯品越積越多，導致庫房變成垃圾收購站。企業就像蝸牛背著重重 的殼，一 步一步地慢慢爬。
2．資金流的問題 資金是企業的血液，資金流主要是指資金的轉移過程，包括付款、轉 賬等過程。
標準的企業運作流程是錢一物一錢一進人下一個循環。對於工廠來說，前 面的采購 活動伴隨著資金流，後面的銷售活動伴隨著資金流，於是大家就認為這中 間的過程 沒有資金流，其實這中間的物是另一種形式的資金流，如果用資金來量化 ，企業的 管理和效益將會上一個臺階。
資金流的問題主要體現在流動資金短缺，少於維持企業正常生產所需 要的資金 量。賬面上看還可以，甚至還贏利，但是就是缺少流動資金，企業越來越 轉不動了。
於是，企業不得不通過借款、貸款再投入，可運營一段時間之後又不夠了 。造成這 個問題的原因有以下兩點。
(1)不合理使用。沒有資金時間價值觀念，不注重對現金流量的分析。
流動資 金占用過多，固定資產利用率低，材料采購多多益善，產品不適銷，資金 周轉緩慢， 使得資金積壓與資金短缺並存，再加上盲目投資、擴張，增加了經營風險 。資金支 出與相應的收入不匹配，造成資金使用不合理。
(2)沉澱。流動資金沉澱成為庫存和應收款。這是企業的兩大死點。
①庫存。庫存是從企業表面看不見的死結。庫存管理失控的結果是， 企業越做 越大，倉庫也越建越大，銷售額翻了幾番，賬面上的流動資金卻沒見增長 多少，幾 年辛苦的積累都跑到倉庫裡了。P8-9