王吉鵬所著的《集團管理繫列》是***新實證戰略管理巨著，耗時15年，20多個重點行業、800餘家知名企業的咨詢實戰心得，書中包括有29個不同類型企業精選案例，10大實證觀點，4套實證模型，管理人不可錯過的經典之作！
《集團戰略》作為仁達方略集團管理叢書之一，主要面對集團企業管理者和決策者。書中圍繞發展戰略釐清概念、創新思維模式、清晰戰略選擇定位和布局成為論述主體。

“集團管理繫列”緊抓集團企業的四個核心問題，從集團總部的職能 定位入手，通過明晰集團運營模式，建立有效的集團企業的組織結構、管 理流程和績效評價體繫，從而構建了符合市場競爭需求、適應企業管理具 體實踐的集團管控模型。王吉鵬所著的《集團戰略》為其中之一，《集團 戰略》結構完整，內容翔實，理論體繫切合企業實際，分析案例直至集團 管理細節，是一本指導大企業、大集團高層管理者實踐工作的優秀思想庫 和方法庫。

緒論 大型集團企業*該關注發展戰略
戰略不是**的，沒有戰略是萬萬不能的
待從頭收拾舊山河，幾多迫切，壯懷激烈
第一章 謀求長遠未來——集團企業戰略應該關注什麼
第一節 抵御**理智取舍：戰略的本質
第二節 制定正確的戰略：有效戰略的特點
第三節 從掙錢到做能力：走出民營集團企業困境的**出路
第二章 方向錯誤是*大的錯誤——集團戰略選擇
第一節 做實業，還是做投資：從商業模式選擇開始
第二節 穩固投資，橫向拓展：解碼多元化產業組合的奧秘
第三節 保持核心競爭優勢：在價值鏈的核心賺錢
第四節 舞動行業利器：全價值鏈
第三章 鎖定目標纔能實現目標——集團戰略定位
第一節 產業定位中的市場“悖論”：越細分越大
第二節 攫取高額利潤的基礎：清晰定義產品鏈和價值鏈
第三節 優於對手的產品或服務：攻擊防御還是側翼戰
第四節 勝出策略：降低相對成本
第四章 這纔是企業*核心的機密——集團戰略布局
第一節 布局：知戰之日，知戰之地，千裡會戰
第二節 產融結合：將產業資本和金融資本結合起來
第三節 1+l>2：集團戰略協同
附錄 中華人民共和國國民經濟和社會發展第十二個五年規劃綱要
參考文獻

第一節 抵御**理智取舍：戰略的本質 集團企業的戰略應該關注什麼？ 是市場占有率？是品牌提升？是成本如何降低，是技術和生產效率如 何提 高？抑或是人纔優勢的保持，這些維度大約企業都要關注以獲得持久競爭 優 勢，求得企業生存和長遠發展，它們都關繫到企業的未來，也都屬於企業 為未 來綢繆所必須進行的總體性謀劃內容。但是，如果集團企業制定戰略的時 候隻 關注這些內容，則格局太小、眼界太窄，謀求的未來也不夠長遠。
集團應該關注未來、關注產業走勢、關注世界經濟格局的變化，並從 中尋 找藍海空間。
我們說，戰略就是一種選擇、定位和布局。集團戰略對商業模式、產 業和 價值鏈進行的選擇，可以使企業找到適合的產業和盈利方式，實現產業周 期協 同；對目標客戶、提供的產品和服務以及提供方式的定位，可以使企業在 激烈 的競爭環境下培育自身的能力，實現核心競爭力協同；時間、地域和股權 的布 局為企業擴大規模、多元化發展提供了契機和可能，以實現價值鏈協同。
* 終，企業通過產業協同、核心競爭力協同和價值鏈協同，實現戰略協同。
作為集團企業的*高決策者和領路人，企業家的理念對企業使命的確 定起 著決定性的作用，進而影響著企業的戰略制定、生存和發展。企業家需要 戰略 性地思考和行動，需要時時刻刻考慮企業的長遠發展和存續；企業家需要 抵御 對規模的追求、對世界500強企業的追捧，把握企業的本質而理智取舍；企 業 家需要跳出競爭戰略的窠臼，擺脫低端的纏鬥廝殺，在*廣闊的世界裡尋 求發 展空間，不滿足於一時一事的利潤盈收，並真正實現企業能力及企業價值 的持 續穩健增長。戰略是一種布局和取舍，預先取之必先予之。取什麼，到哪 兒 取，向誰取，能取多少，能取多久，憑什麼取，怎麼取，為了取要支付什 麼代 價，這些都想清楚了，戰略也就清晰了。而布局就是行動計劃。
一些成功的企業家都曾圍繞企業的核心能力做出布局和取舍，或進或 退， 從而實現企業的戰略轉型與定位。**找不到典型的、有說服力又有足夠 知名 度的案例，太小了不足以信服，大的真沒有。我們還是看看**巨頭是怎 麼做 的吧。
2005年，IBM把PC業務以12．5億美元賣給了聯想。31年前，IBM推出了 自己的個人電腦，從此開啟了“PC”時代。如今，它將這個*富標志性的 資產 出售，就像愛迪生開創的通用電氣賣掉照明業務一樣，成為一個歷史性時 刻， 也預示著這個時代可能走向終結。
IBM是整個個人電腦世界的創世主，那麼它為什麼甘願將自己養育了多 年 的“孩子”賣給別人呢？ 早在2002年，IBM就發布了《科技產業遠景評估規劃報告》。該報告指 出， 個人電腦業務領域很難再出現大規模的創新機會，至少在企業市場是如此 。盡 管當時個人電腦業務每年能給IBM帶來100億美元左右的收人，但利潤率低 ， 盈利狀況不佳。通過很多分析，IBM認為PC不是自己的強項，所以決定把它 賣掉，將*多的注意力集中到高價值產品上，也就是在尋求高利潤率回報 的同 時專注打造**產品。於是，IBM的戰略定位選擇了**市場及高科技市場 ， 包括像服務器、存儲以及IT的一些專業服務領域。
事實上，當時IBM內部對是否剝離PC業務也存在很大的分歧，因為失去 PC業務，IBM大型計算機所需要的電子零配件成本會上升，其在企業市場的 品牌和聲譽也將遭到嚴重損害。但是，後來的事實證明，IBM剝離PC業務的 戰略決策是明智的。雖然PC業務售出的價格隻有12．5億美元，但是IBM當 年 的總收入卻高達900億美元。而將PC業務出售給中國企業也鞏固了IBM在中 國市場的地位。
其實，PC並非是IBM**扔掉的一個部門，以前IBM也扔掉了很多諸如 硬盤、顯示器、打印機等業務。如今IBM的發展已越來越專注，儼然已經成 為 後PC時代的先鋒。
預測改變，然後搶先，不斷地調整戰略決策與布局，實現企業的戰略 轉型 與定位，IBM做得遊刃有餘，值得中國企業好好地借鋻和學習。
在戰略布局方面，高盛集團也能給我們*多的啟示。
報道稱，2008年下半年，高盛斥資2億～3億美元，在中國生豬養殖重 點 地區湖南、福建一口氣全資收購了10餘家專業養豬廠。高盛為什麼要養豬 ？ 難道中國沒有*具投資價值的公司了？其實，早在2004年，高盛就開始布 局 中國農業市場。高盛在雙彙*大的競爭對手雨潤食品集團有限公司持有13 ％的 股權，並在雨潤2005年下半年香港上市時，承銷了其**公開募股。到 2006 年4月，高盛以20．1億元中標價格奪得雙彙集團100％股權，之後雖然所持 雙 彙股份下降到52．86％，但仍然處於**控股地位。隨著中國養殖規模化 、專業 化大舉推進，已抓住了加工環節的高盛當然不會放棄向對市場和價格*有 影響 力的產業上遊推進，這就不難解釋高盛為什麼會養豬了。
單從投資的角度看，高盛落子生豬養殖，不僅可以分散投資風險，還 可以 完善在中國的農業產業鏈的投資，謀求*廣泛的市場收益。由於**生豬 養殖 的集中度並不高，提前布局不僅可以降低進入的成本，還有助於形成規模 擴張 的先發優勢。*重要的是，如今農副產品的競爭已然是整條產業鏈的競爭 ，高 盛推進上下遊一體化的布局符合產業發展趨勢。
高盛投資生豬養殖業，是一種戰略上的布局，給中國企業帶來了一些 啟示 和靈感。但是，中國企業在擬定戰略的時候，切不可盲目“大躍進”，而 應該 審時度勢，根據企業的實際需求和經濟環境進行取舍。中國企業有一個特 點， 如同螃蟹一紅就死。很多企業發展到一定階段就帶有一種“青春期”的擴 張衝 動，往往無法保持創業時的清醒和冷靜，缺乏戰略規劃的習慣和如何取舍 的能 力。所以，很多當年風雲一時的企業，如巨人、愛多、神州、小霸王、秦 池先 後歸於沉寂。在戰略性的取舍方面，明基的蛻變與成長能帶給我們很多啟 示。
明基***李焜耀在企業發展過程中發現，僅靠自身積累發展成** 品牌 遠遠不夠，必須與擁有專利技術的**大企業聯姻，纔能解決明基的發展 之 困。2004．年底，得知西門子高層開始考慮將持續虧損的手機業務剝離時 ，李餛 耀主動找到了西門子。2005年10月，借助並購西門子手機，明基一躍成為 全 球第四大手機品牌。
然而，明基對西門子手機業務的整合並不順利。在明基2005年10月正 式 接手西門子時，其虧損額已經超過5億歐元；由於明基移動推新產品的“蝸 牛”速度，失去了沃達豐這個西門子原本*大的客戶，隨著其他大客戶的 不斷 離去，很快便把明基移動推向了懸崖邊緣；此外，由於德國的研發中心和 中國 臺灣、中國大陸的研發中心很難整合，進一步加劇了明基的危機。種種原 因造 成了明基在手機業務上至少虧損了8．5億歐元。
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