目前，華為智能手機大規模突破歐洲、美國、日本等**市場防線，****。從**競爭再回到華為內部管理，任正非執掌華為27年，華為的每一步成長足跡都深深烙著任正非個人的精神印痕……
孫向傑著的《任正非文化至上(管理**的管理秘密)》深刻的分析了華為發展過程中關鍵性的時間，以及其時任正非所扮演的角色，他如何引導企業的成長，如何在黑暗中抓住微光，應對企業所面臨的一次次危機。

孫向傑著的《任正非文化至上(管理之王的管理 秘密)》深刻的分析了華為發展過程中關鍵性的時間 ，以及其時任正非所扮演的角色，他如何引導企業的 成長，如何在黑暗中抓住微光，應對企業所面臨的一 次次危機。任正非日益成熟的管理智慧，一篇篇熱情 、深刻而鼓舞人心的文章，一次次動人心魄的演講， 他大氣磅礡地進行全球性布局，遊刃有餘的面對激烈 競爭，從容不迫的處理企業發展困惑。人人敬仰的“ 英雄”任正非，是如何指引華為，使其成為中國最成 功的國際化企業的呢？相信你從這本書可以找到答案 。

第一章 危機意識：居安思危，為過鼕準備好棉襖
1.危機意識是企業成長的動力
2.華為總是在鼕天
3.危機意識轉化成了變革動力
4.為過鼕準備好棉襖
5.活下來纔是真正的出路
6.時刻注意到這種距離感
7.危機意識要傳遞到每一個人
8.隻有安靜的水流纔能走得*遠
第二章 創新意識：不創新纔是*大的風險
1.創新是華為的不竭動力
2.不創新纔是*大的風險
3.隻有技術自立纔能真正發展
4.創新是一條荊棘叢生的路
5.整合創新隻**競爭對手半步
6.創新堅持以客戶需求為導向
7.發展也要站在巨人的肩膀上
8.技術上的彎道**
第三章 人纔培養：走下去，需要*多的新鮮血液
1.用獨特的方式激勵員工
2.尊重知識，尊重人纔，重視員工培訓
3.向**員工傾斜
4.集體奮鬥的土壤，種子長得*好
5.華為用知識贏得尊重
6.在華為，能力比資歷重要
7.不斷充電，跟上時代的步伐
8.潛力重於學歷和經驗
第四章 客戶至上：華為的追求是實現客戶的夢想
1.服務客戶是存在的**理由
2.客戶滿意度是企業持續增長的基礎
3.要減少短板就要認同售後服務體繫
4.顧客需要什麼華為就做什麼
5.以宗教般的虔誠感動客戶
6.服務能力和態度是贏得客戶依賴的重要砝碼
7.客戶是華為生存下來的理由
8.以客戶為中心，以奮鬥者為本
第五章 制度為綱：將管理永恆地貫徹下去
1.以法治企，《華為基本法》的出臺
2.企業制度與文化是企業持續發展的動力源
3.用制度激活沉下去的員工
4.危機意識是企業成長的動力
5.企業家就是修好堤壩的人
6.貫徹末位淘汰的用人制度
7.激勵機制推動核心競爭力
8.高效管理一**化企業的必經之路
第六章 華為理念，唯有文化纔會生生不息
1.艱苦奮鬥是華為文化的魂
2.企業要有強烈的**責任意識
3.英雄不是個人而是集體
4.對知識的尊重和回報
5.唯有文化纔會生生不息
6.華為的狼性文化
7.反對富裕起來後的道德滑坡
8.華為要持續而艱苦地奮鬥著

青蛙效應強調的便是“生於憂患，死於安樂”的 道理。人天生就是有惰性的，總願意安於現狀，不到 迫不得已多半不願意去改變已有的生活。若一個人久 久沉迷於這種無變化、安逸的生活時，就往往忽略了 周遭環境等等變化，當危機到來時就像那青蛙一樣隻 能坐以待斃。
未雨綢繆、居安思危、有危機意識是我們應該從 中領悟的。在生活和職業上都是如此，逆水行舟，不 進則退。回顧一下過去，當我們遇上猛烈的挫折和困 難時，常常激發了自己的潛能；可一旦趨向平靜，便 耽於安逸、享樂、奢靡、揮霍的生活，而不斷遭遇失 敗。
一個人或一個公司，如果他陶醉現在已有的“卓 越”中，那麼他就隻會走下坡路。可口可樂，作為世 界軟飲料行業的***的公司。當羅伯特-戈伊祖塔 接任可口可樂的cE0時，他向高層主管們提出了這麼 幾個問題： “世界上44億人口每人每天消耗的液體飲料平均 是多少?” “64盎司。”(1盎司約為3l克) “那麼，每人每天消費的可口可樂又是多少呢? ” “不足2盎司。” “那麼，在人們的肚子裡，我們市場份額是多少 ?” 羅伯特·戈伊祖塔這一繫列問題正是說明一個公 司和個人都應該時刻充滿危機感和不滿足感。**的 成功並不意味著明天的成功。
你隻有不斷地保持自己的饑餓意識，設定遠大的 目標，纔不會在生活中各方各面的競爭中被打敗；你 隻有時刻保持有面臨著危機的心態，你纔能在真正危 機到來時，臨危不亂。
“華為沒有成功，隻是在成長”，這是任正非對 華為發展的自我評估。隨意翻看任正非文筆間記錄的 華為成長過程，即使沒有聽過他在華為的各類講話， 都會深深覺得，他和比爾·蓋茨一樣，常常居安思危 。
比爾·蓋茨的“微軟距離破產永遠隻有18個月” ，成就著大公司“大而不倒”的奇跡，任正非同樣如 此。
“沒有安全感”是一種意識，*是大公司*** 積聚能量的內心動力——危機感常在，*終會讓公司 這個機體保持對體外刺激的敏感性，保持一種警惕和 臨界狀態，然後纔有可能保持我們常常寄望於大公司 所應該具有的“活力”。
任正非認為，無論發展怎樣，至少有三個問題是 始終不能回避的：首先，不能相信自己無所不能。即 使華為在集聚人纔、積累資本、積累技術，但是否可 以持續掌控行業發展的脈絡、是否能維持強大的贏利 能力，都不可預見。
其次，市場隻靠縱向產品不夠。整體通信領域一 直遵循著縱向產業模式向橫向轉換的趨勢，隻有擴大 該產品的橫向市場能力纔能繼續創造新的利潤體繫， 所以，華為手機、華為體驗店都是華為轉型和創新階 段的舉措。
第三，高利潤和模塊化產品可能帶來困境。在原 有的通信制造業領域裡，一個足夠長的產品線中往往 潛伏著無數的敵人和對手，創新規則、行業變遷、競 爭重點隨時都可能讓利潤點轉移，華為是否作了足夠 的準備。
任正非說：“lO年來我天天思考的都是失敗，對 成功視而不見，也沒有什麼榮譽感、自豪感，而是危 機感。也許是這樣纔存活了10年。失敗這**一定會 到來，大家要準備迎接，這是我從不動搖的看法，這 是歷史規律。”他始終不敢掉以輕心，始終在提防任 何可能的風險和潛在的對手。
2001年是華為飛速發展的一年，外界稱那段時期 是華為的春天。但在春天裡，他在內部會議上提出華 為要為過鼕作準備。這曾被IT企業稱為行業的盛世危 言。也正是在他的倡導下，華為人始終沒有放松學習 。P3-4