績效管理的本質是價值評估與分配繫統，是人員管理的基本面。華為人的狼性文化、華為的創造力，說到底與他們科學的績效價值管理繫統是緊密相關的。企業績效管理既敏感且重要，在現今很多企業中都是**關鍵的問題，這也是作者這些年來所發現的華為管理研究中*受歡迎的一個“點”，需求廣泛。孫科柳、蔣業財、解文濤編著的《華為績效管理方法論(精)》這本書是以“績效管理”作專題研究，遵循上述基本研究思想和方向，探索**的績效管理方法論。

提起績效管理，許多人腦海中首先想到的就是“ 績效考核”，於是自然而然地就會與一堆的制度和表 格聯繫在一起。其實績效考核隻是績效管理的一個組 成部分，績效考核通常由人力資源部門來負責，而績 效管理則涉及整個組織運行機制的架構與設計，必須 由包括企業家在內的企業各級管理者的親自參與。 華為的績效管理極具特色。它的績效管理緊緊服 務於戰略目標，並且圍繞績效管理形成了價值創造、 價值評價和價值分配的閉環，同時又通過內部治理， 為這個價值閉環的有效運行提供了很好的保障和支持 ，從而激發了個體創造力和組織競爭力，成就了今天 的華為。 孫科柳、蔣業財、解文濤編著的《華為績效管理 方法論(精)》從價值驅動、行為牽引、評價規則、價 值創造、績效責任、全員分享、效能優化七個方面闡 述了華為的戰略目標、價值閉環和內部治理之間的內 在運行邏輯，同時還結合了管理學原理、行為心理學 以及典型企業的真實績效管理案例，為廣大企業學習 華為的績效管理提供了一把鑰匙。

從書序
前言
第1章 價值驅動組織
1.1 以客戶為中心
1.1.1 客戶是企業的衣食父母
1.1.2 建立以客戶為中心的績效導向
1.1.3 眼睛盯著客戶，屁股對著老板
1.2 以奮鬥者為本
1.2.1 企業理想的實現源於員工的艱苦奮鬥
1.2.2 尊重奮鬥者，向奮鬥者學習
1.2.3 以客戶目標為導向，持續奮鬥
1.3 持續創造價值
1.3.1 建立起以客戶為中心的服務意識
1.3.2 用客戶滿意度提升工作價值
1.3.3 在價值指引下實現持續有效增長
1.4 強化績效驅動力
1.4.1 績效是實現組織效益*大化的**工具
1.4.2 建立以產出為基準的組織績效導向
1.4.3 用績效牽引員工的行動方向
1.4.4 以價值評價為引導，激活組織效能
第2章 強化行為牽引
2.1 人纔激發
2.1.1 通過績效牽引讓員工持續賦能
2.1.2 用職能工資制度激活員工競爭性
2.1.3 讓每個人都看到晉升的機會
2.2 導向衝鋒
2.2.1 績效管理變革要導向奮鬥
2.2.2 發展一批能夠帶頭衝鋒的人
2.2.3 把機會留給搶灘的勇士
2.3 落實流程責任
2.3.1 從精簡的流程中攫取效率
2.3.2 壓縮管理層，強化單兵業務能力
2.3.3 在業務導向下聚焦個體價值創造
2.4 促進團隊協作
2.2.1 以績效文化強化員工團隊意識
2.4.2 構建狼狽組織，實現協作一體化
2.2.3 服務內部客戶，創造組織價值
2.5 落實管理責任
2.5.1 向管理要效益
2.5.2 堅持問責，讓干部多打糧
2.5.3 績效考評制度要保障管理落地
第3章 建立評價規則
3.1 評價指標和標準
3.1.1 以成果貢獻作為員工價值的衡量標準
3.1.2 根據層級、職能不同，分層考核
3.1.3 領導干部以身作則，保證指標落地
3.2 建立評價規則
3.2.1 堅持價值導向，以成果作為評價基準
3.2.2 從整體出發，抓主要矛盾
3.2.3 公平公正，讓人信服
3.3 評價程序
3.3.1 建立統一的價值考核體繫和計劃
3.2.2 用過程思維架構績效體繫
3.3.3 以考核為手段，落實管理的真正目的
3.4 績效教育溝通
3.4.1 環繞考核結果展開評價工作
3.4.2 落實溝通反饋，指導下屬進步
3.4.3 給員工一個發表意見和交流進步的平臺
3.5 激勵與約束的平衡
3.5.1 由工資倒推任務，激發驅動力
3.5.2 以制度約束績效行為
3.5.3 在管理上堅持開放、寬容與灰度
第4章 落實績效責任
4.1 績效責任制
4.1.1 以績效承諾書落實KPI指標
4.1.2 完不成任務的干部要免職
4.1.3 拒*以包代管，用管理推進績效提升
4.2 落實績效目標
4.2.1 績效目標要“跳一跳，摸得著”
4.2.2 以KPI考核落實基層目標責任
4.2.3 中高層以逐級述職配合KPI考核
4.3 資源分配
4.3.1 聚焦在針尖大的點上
4.3.2 堅持壓強原則，形成資源優勢
4.3.3 資源分配由授予制向獲取分享制轉變
4.4 強化貢獻導向
4.4.1 以成果為導向考核員工
4.4.2 以貢獻定報酬，憑責任定待遇
4.4.3 干部提撥以績效成果為分水嶺
4.5 優勝劣汰
4.5.1 以資格鋻定喚醒員工的自我認知
4.5.2 通過輪崗換位激發員工活力
4.5.3 用末位淘汰制讓員工保持危機意識
第5章 聚焦價值創造
5.1 商業價值導向
5.1.1 能夠創造價值纔有存在的必要
5.1.2 以商品化為導向持續創造
5.1.3 績效管理要有欲而剛
5.2 構建利潤中心
5.2.1 環繞企業整體利益構建部門目標
5.2.2 面向客戶，客戶即利潤核心
5.2.3 強化項目的價值創造地位
5.3 技術與客戶融合
5.3.1 技術上自力*生，用研發壁壘阻擊對手
5.3.2 永遠指向客戶，以客戶需求為價值導向
5.3.3 服務客戶和技術研發要“擰麻花”
5.4 關注長遠價值
5.4.1 保持危機意識，華為沒有成功
5.4.2 組織績效要*多的關注長遠性
5.4.3 落實創造長遠價值的關鍵績效考核
5.5 以結果說話
5.5.1 加班和艱苦奮鬥是兩碼事
5.5.2 成功或失敗，績效說了算
5.5.3 尊重結果，獎勵有成果的人
第6章 全員分享模式
6.1 高薪酬高激勵
6.1.1 以高薪吸引人纔
6.1.2 高工資意味著高壓力
6.1.3 由利出一孔到力出一孔
6.2 向奮鬥者傾斜
6.2.1 關注分享，企業不能追求利潤*大化
6.2.2 價值分配上要打破平衡，拉大差距
6.2.3 向奮鬥者傾斜，不讓雷鋒喫虧
6.3 強化股權激勵
6.3.1 工資是成本，要用利潤分紅吸引員工
6.3.2 以股權分配激發員工的進取心
6.3.3 將所有員工團結起來
6.4 動態化調整
6.4.1 協調按勞分配與按資分配的關繫
6.4.2 適時調整薪酬與股權激勵政策
6.4.3 以獲取分享制激發員工創造性
6.5 共享責任與榮譽
6.5.1 把榮譽與責任納入到集體分享中來
6.5.2 強化員工社會責任意識
6.5.3 讓企業、個人與社會三方共贏
第7章 組織效能優化
7.1 內部人纔市場
7.1.1 建設人力資源池，強化人纔流動
7.1.2 在流動中實現賦能
7.1.3 形成穩定的績效輸出隊伍
7.2 用競爭激活組織
7.2.1 用賽馬制和選撥制激活員工
7.2.2 以內部比武刺激員工進步
7.2.3 保證競爭公平，避免內部惡性競爭
7.3 標杆牽引
7.3.1 尊重榜樣的力量
7.3.2 為標杆頒獎，給他們應有的榮譽
7.3.3 以奮鬥者為榜樣，開展學習活動
7.4 開放與融合
7.4.1 堅持循序漸進的管理改善
7.4.2 突破部門局限，打破部門牆
7.4.3 建立流程化組織，組織結構隨需而變
7.5 事業共同體
7.5.1 以共同價值觀強化組織凝聚力
7.5.2 在共同價值觀的基礎上堅持利益捆綁
7.5.3 把一個人的事業變成一群人的事業
參考文獻

第1章 價值驅動組織 我們要緊緊圍繞價值創造，來簡化我們的組織與 流程。在一些穩定的流程中，要逐步標準化、簡單化 ，提高及時服務的能力，降低期間成本和管理成本。
——任正非 導語：價值纔是驅動組織的原動力 績效管理的*終目的隻有一個，那就是引導企業 成員為公司*好地創造價值。然而，在執行中我們往 往會發現，很多時候，我們千辛萬苦地完成了績效管 理工作中各大模塊的建設，為此付出了大量的經濟成 本和時間成本，卻仍然無法達到“升值”的*終目標 。為什麼會這樣？ 從本質上講，是因為我們沒有抓住績效的核心驅 動力。在績效管理中，我們並沒有意識到，在追求人 力資本升值的過程中，價值纔是驅動組織的原動力。
任何不能**組織成員創造價值的績效目標和績效考 核，都是對管理成本的浪費，*是對企業創造力的扼 殺。眾多中國企業中，在以價值驅動組織方面，華為 無疑是做得*好的。
以客戶為中心是華為績效管理的基本導向，華為 的績效建設全部是環繞提升為客戶服務的業務能力而 展開的，其一切成果也都是通過客戶反饋給企業的價 值驅動而實現的。
在這一導向下，為了*好地塑造組織的價值創造 力，華為所做的就是堅持以奮鬥者為本，通過對奮鬥 者的尊重和鼓勵，引導*多員工向奮鬥者學習，以客 戶目標為導向，持續地創造價值，幫助企業在價值指 引下實現持續有效增長。而在這一過程中，績效管理 的作用便彰顯出來了。明確的績效導向牽引著華為員 工的行動方向，同時也*好地激發了華為各組織的效 能，驅動著華為人從個體到整個組織的激活和改善。
帶著問題閱讀： 1.怎樣纔能杜*虛假的客戶中心現像？ 2.以客戶為中心與以奮鬥者為本有何內在聯繫？ 3.如何激發企業持續創造價值的能力？ 4.怎樣結合企業理念發揮績效管理的驅動效能？ 5.如何繫統性推進價值驅動組織這一管理邏輯？ 1.1以客戶為中心 所有企業經營者都希望達到持續提升企業效益的 目的，並且為此進行反復的績效改革，期望以此激發 員工的個體效能。然而，在這一過程中，企業經營者 必須弄清楚一個問題，企業效益來自於哪裡？說白了 ，就是企業必須知道自己憑什麼能夠活下來，然後指 導員工為此而努力。
在任正非看來，客戶是至高無上的，沒有客戶就 沒有市場需求，沒有市場就無法形成購買力，而倘若 失去了銷售對像，華為所創造的一切產品便也將一無 是處。所以，多年來，華為始終堅持著“以客戶為中 心”的價值理念，華為的任何績效變革都是環繞這一 核心而展開的。
1.1.1客戶是企業的衣食父母 **，“顧客就是上帝”早已成為商業社會口頭 上的金科玉律。然而又有多少企業和員工真正意識到 了這句話的分量呢？20世紀70年代以來，企業競爭在 世界範圍內展開，三百六十行，行行存在著殘酷的競 爭。尤其是同質企業的“捉對競爭”，*是慘烈無比 ，麥當勞和肯德基、可口可樂和百事可樂、三星和蘋 果，這些……企業在激烈的**競爭中瘋狂地加大研 發投入、加強市場營銷，其目的隻有一個，那就是贏 取*多的客戶。
就如彼得?聖吉所言，老板們必須明白，擁有客 戶就擁有一切，失去客戶就失去一切。即便是在21世 紀的**，這個道理仍然沒有改變，仍然是誰的用戶 基數*大，誰的生存潛力便*大。根據美國營銷學家 賴克海德的理論，一家公司如果能夠將其客戶流失率 降低5%，那麼，其利潤就能增加25%~85%。為此，IBM 公司甚至規定，每個銷售員對每個失去的顧客都要寫 一份詳細的報告，並且想盡一切辦法讓顧客恢復滿意 。IBM前總裁路易斯?郭士納認為，每增加一個對企業 說“satisfaction”的顧客，就意味著企業會因此而 增添一份無形的資產。
同郭士納、聖吉等成功企業家及管理學家一樣， 任正非也十分重視客戶的力量。隻是，與他們喜歡用 華麗的辭藻來襯托客戶的偉大不同，任正非總是喜歡 用*樸實的語言來論述客戶在其心目中的超凡地位， 比如，他常常對華為人說：“客戶纔是你的衣食父母 ，你應該把時間和力氣放在客戶身上！” 2000年，任正非拜訪了阿爾卡特董事長瑟奇?謝 瑞克，阿爾卡特是當時**電信制造業的標杆公司， 被譽為“*堅不可摧的行業巨擘之一”。瑟奇?謝瑞 克以一種開放的精神向任正非傳授了很多，其中，* 核心的觀點就是兩個問題：“企業的明天在哪裡？出 路在哪裡？”回國後，任正非在華為組織了一場規模 **的大討論，就是探討這兩個問題——華為的明天 和出路！*終，大家得出共識：華為要*加高舉“以 客戶為中心”的旗幟，以客戶需求為華為發展的原動 力，甚至要“把客戶當成華為存在的……理由”。
2001年7月，華為企業內刊《華為人》投稿箱收 到了一篇文章，名為《為客戶服務是華為存在的理由 》。這份稿件任正非親自過目，並在審稿時將其*名 為《為客戶服務是華為存在的……理由》，這也是華 為**次在文字層面將客戶的至高地位明確下來。
對此，任正非解釋道：“華為命中注定是為客戶 而存在的，除了客戶，華為就沒有其他任何存在的理 由了，所以，應該是……理由。”2014年10月，任正 非又在華為內部講話中再次解釋說：“為什麼客戶這 麼喜歡我們？是因為我們二十多年信奉深淘灘、低作 堰的真理，這條真理指導我們處理客戶關繫，改善商 業生態環境，改善內部關繫……堅持誠信對待客戶， 我們實際上獲得了*大的收益。我們的奮鬥，主觀上 是為了客戶，因為我們一切工作的出發點，就是為了 客戶，*後的收益是我們客觀獲得生存。” 在任正非的倡導下，二十多年來華為人始終堅持 著客戶至上的堅定理念。無論是戰火紛飛的伊拉克、 瘧疾盛行的科特迪瓦、核洩漏嚴重的日本、極寒難耐 的北極，還是大地震過後的巴基斯坦……隻要是有客 戶需要的地方，總能在**時間發現華為人的身影。
為了贏得市場，華為人真正意義上把客戶當成上帝。
事實上，從企業活下去的根本來看，企業的*大需求 是利潤，而利潤雖然是由員工創造的，但其真正來源 卻是客戶，利潤隻能從客戶那裡來。所以華為纔會堅 持“以客戶為中心，以奮鬥者為本，長期堅持艱苦奮 鬥”的價值理念，將滿足客戶需求、提供客戶所需的 產品和服務作為華為生存的根本。P1-5