了得網管理_識別冰山(精益六西格瑪項目選擇)

第二節九步通向成功在從事咨詢的過程中，曾經有許多人問我，如何纔能將精益六西格瑪推行成功呢？你認為我們公司推行精益六西格瑪存在的風險是什麼？…… 下面我們就來探討一下。
根據我們多年來的咨詢經驗，在一個公司要想成功推行精益六西格瑪，通常必須具備以下九個方面，我們稱之為“九步通向成功——精益六西格瑪的木桶原理”，這個“木桶”的九塊板，缺一不可。也就是說其中九個方面，有一個方面如果做得不到位或不足時，精益六西格瑪的推行都可能招致失敗或者效果不佳，當然就*談不上精益六西格瑪在公司扎根了。
這九步是： **步：企業家的選擇第二步：推行精益六西格瑪的定位及規劃第三步：選擇推行方式與合作伙伴第四步：建立精益六西格瑪推進組織第五步：管理體繫診斷與企業文化診斷第六步：建立精益六西格瑪推行程序和規範第七步：精益六西格瑪項目及人員選擇第八步：精益六西格瑪推進過程管理第九步：持續推行與融入企業文化一、企業家的選擇改革開放30年來，**經濟從宏觀來觀察，經歷了資源驅動、投資驅動、創新驅動三個發展階段。確切地說，依據Porter階段理論特征來看，中國目前正處於從投資驅動轉型為創新驅動的經濟發展階段。
改革開放初期，我們有廉價的勞動力、豐富的礦產資源，發展的機會和空間無處不在，很多企業在這個時候利用資源優勢和**優惠政策得以快速成長和發展，這正可謂資源驅動的經濟發展時期。這個階段持續時間相對較長，到20世紀80年代後期加速度**明顯。大量外企進入中國市場，在劇烈競爭的態勢下，經濟多元化的發展局面迅猛擴張，中國的經濟發展也隨之進入投資驅動階段。20世紀90年代末，隨著經濟的持續、快速增長和人們消費水平的日益增長，企業生存的壓力也逐漸增強。同行間的相互競爭、客戶對產品質量和交貨期要求的不斷提高、成本下降與企業生存及持續盈利間日益尖銳的矛盾、員工改善福利待遇要求提高等諸多問題都一一擺上了企業家（老板）的臺面。這些現實問題迫使企業和企業家不斷地思考和探索新的存活方法。進入21世紀，這種壓力*加突出明顯，表明經濟發展進入到創新階段。我們面對的形勢一方面是資源過度的開發和利用，使得資源越來越緊張，越來越少，廉價勞動力的優勢也漸漸失去，原材料不斷漲價；另一方面競爭使產品（服務）利潤越來越低，這種供需矛盾成為企業創新發展探索的驅動力。
一提起創新經濟，*大多數人的頭腦中浮現出的可能隻是開發一種新產品，或采用一項新技術。其實這隻屬於創新的一部分。縱觀工業化發展的歷程，技術創新和管理創新已經成為創新經濟發展這駕馬車上的兩個“ 輪子”，二者缺一不可。管理創新的核心在於“高效能的管理”，同時提出要重視戰略開發和管理開發。如果缺乏高效能管理的知識、技能、思維與智慧，企業和企業家將很難再獲得突破性的發展，何談創建“世界** ”“百年老店”？那麼，有沒有少花錢或者不花錢就能做到“高效能的管理”的方法呢？通過人類工業化兩百多年來的發展和探索，精益生產管理在日本豐田誕生，六西格瑪管理孕育誕生於美國MOTOROLA且在GE開花、結果並大獲成功。**我們將二者有機地整合並在諸多公司推行，已經取得了可喜可賀的業績。這為我們的企業和企業家們跨入創新經濟階段修好了路、搭好了橋，但同時也應看到對其選擇、應用過程中也出現了不同的偏差和認識。
有些企業家在應用、選擇時質疑，精益六西格瑪都是洋人的東西，作為舶來品適合我們嗎？我每次在講課和項目輔導時都強調，不要照搬洋人的精益六西格瑪，而是加以改造，把它變成一個適合自己企業特色的東西來加以活用，但其基本的東西應該遵守。就好比學武術功夫的人一樣，任何拳路都有它的基本套路，在學習、應用過程中，也會變化、創新，但其精髓會保留。同樣，引入精益六西格瑪管理，企業首先應該學好原型，然後在工作中消化和應用。我們在咨詢實踐中，也不可能照搬國外的精益六西格瑪管理，而是根據中國企業的管理特點來定制適合的推行策略。
第一節中我們在談到企業存活的三個基本途徑時，指出*多的企業家 **重視新產品的技術研發、市場拓展和投資擴張，往往在夯實基礎管理和練好內功方面關注較少。從相關資料統計結果來看，做大的企業不見得就有高利潤回報，反而練好內功、做強的企業，利潤回報很高，所以我贊成先把企業做強再做大的經營模式。
那怎麼做強？做強的方法是什麼？在現階段我們認為*有效的方法是在企業內部推行和展開精益六西格瑪管理變革，降低內部運營成本，提高管理效能。
精益六西格瑪管理作為一項全新的、繫統的管理創新和變革，需要老板的認同、關注與支持。關於精益六西格瑪管理的選擇和導人，不同企業家有不同的認識和出發點，有的是發自內在的需求，有的是合作伙伴或客戶驅動，有的是企業個別人的愛好等等，而對精益六西格瑪的認識和出發點將直接決定精益六西格瑪管理能否成功導人企業。老板發自內心的和內在需求的企業往往能夠導人成功並使其扎根於企業；客戶驅動的企業可能曇花一現，難以持續；而個別人愛好驅動的企業可能事倍功半，也難以持續。所以說，精益六西格瑪管理是“一把手工程”，隻有*高管理者堅定不移地推動、關注和支持，纔有可能使之真正扎根於企業，為企業持續貢獻業績和競爭活力。
二、推行精益六西格瑪的定位及規劃企業家（老板）對精益六西格瑪樹立起正確認識後，決定在企業推行時，就要通盤考慮對其如何定位和規劃。定位決定其推行的深度和收效；規劃決定後續推行的路徑和方向。
推行定位通常有以下四種情況： 1.將推行精益六西格瑪定位在“企業形像宣傳”上，即為緩解合作伙伴或客戶的壓力；或給外界一個信號，該企業在推行目前業界*為**的管理技術，該企業的管理技術是**的。這種做法很可能將“導入”、“ 推行”搞成一陣風式的階段運動，很難獲取持續。
2.將推行精益六西格瑪定位在“解決問題的工具”上，即公司擬通過借助精益六西格瑪管理中包含的**理念或部分工具，有針對性地解決企業目前面臨的一些棘手問題。比如某產品的合格率偏低，客戶抱怨較多，想借助精益六西格瑪的工具來尋求原因和解決問題。這種做法可能喪失精益六西格瑪的繫統魅力或“功力”，也可能中途“夭折”，後續很難融人企業文化。
3.想借助推行精益六西格瑪管理來進行局部流程優化。比如企業在物流、倉儲、制造或供應鏈等環節上績效較差，計劃通過實施精益六西格瑪管理對該流程進行突破性優化，提升品質和效率，降低成本和周期時間。
這種定位的結果類同於第2種情況。
4.將精益六西格瑪定位在變革企業文化和經營戰略的高度，使企業文化向精益六西格瑪所追求的“以客戶為關注焦點”、“用事實和數據說話 ”、“關注流程”、“依靠團隊解決問題”、“預防性尋找和解決問題” 、“追求**、容忍失誤”方面轉變。這種定位目的是想改變企業的DNA，如能持續下去可獲取成功。
從以上四種推行定位動機來看，第4種較好。隻有把精益六西格瑪管理定位在經營戰略高度，謀求改變企業的DNA，纔可能從其推行中得到極大的好處。
在推行規劃方面，重點要考慮推行周期和規模兩個方面。
1.推行周期。
推行周期與定位密不可分，如果定位在企業外在包裝和宣傳上，或學習應用部分核心工具解決一些急迫問題，或搞搞業務流程優化等方面，大多數企業僅規劃導入做一期項目，培養幾個黑帶和綠帶，然後在內部自己推動、運作項目，推行工作會像一陣風的運動，前期可見一些效果，後續便可能銷聲匿跡，不可能形成體繫化的東西使精益六西格瑪融入企業內部。為什麼會出現這樣的結果呢？其核心問題就是推行規劃沒有做好。精益六西格瑪管理是一個有機整合了人類工業化幾百年來固有技術與管理技術成功實踐的集大成者，指望在短短幾個月，一期做幾個項目就能培養出自己的“造血功能”，難度比較大，因此，導致這種結局也是在情理中。
那麼，怎樣纔能將其推行規劃得*有效呢？從我們多年的咨詢經驗和推行成功的企業實踐來看，對其推行周期規劃在連續運作三期以上項目的企業，總體做得較好。第三期時相對的“造血功能”就培養出來了，對精益六西格瑪的方法論、工具及項目運作管理水平也進一步提高，基層員工對精益六西格瑪的認識也*深化，明顯可以感受到員工日常說話、做事都能用精益六西格瑪的語言探討與交流，能用其方法、工具和思想去解決日常工作中的問題。這就說明精益六西格瑪已經在企業內部形成並開始扎根，逐漸向企業文化滲透。
通常做得**的企業，在推行周期規劃上考慮比較全面，制定有短期規劃（一般在一年以內）、中期規劃（一般在兩年以內）、長期規劃（一般在三年以上）。用3—5期（通常3—5年）來培養和鍛煉自己的隊伍。規劃中明確了精益六西格瑪在企業的推行進程、展開方式、資源需求、各階段目標等裡程碑，*重要的是將精益六西格瑪的推行擴展至兩個源頭：新產品研發和供應商、客戶。**年作為導人期，培養部分BB／GB，提高全員的認知度；第二年在**年的基礎上繼續培養BB／GB，擴大影響面；第三年結合一、二期培養的人員，在運行項目的同時，重點選培自己的專職 BB，同時可考慮導人精益六西格瑪設計；第四年力爭培養出自己的黑帶大師（MBB），實現自我“造血功能”；第五年可由自己的黑帶大師帶領內部團隊運作項目，並持續地將精益六西格瑪推行和運作下去。
2.推行規模。
在推行規模的實際操作中，集團公司與中小企業的規劃往往有所不同。
集團公司常見的幾種精益六西格瑪推行規模的規劃方式如下：（1）先在某個或某幾個分公司／企業試點，成功後在整個集團有層次、分階段地展開。
（2）先在各分公司／企業培養BB／GB種子，由這些種子帶首批項目，成功後整個集團有層次、分階段展開。
（3）直接全面進行展開。
中小企業常見的規劃有以下兩種：（1）在某個領域（如制造領域）或流程（如裝配流程）或產品上試點，成功後推行至整個公司。
（2）直接在公司範圍內展開推進。
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