| | | 識別冰山(精益六西格瑪項目選擇) | 該商品所屬分類:管理 -> 企業管理 | 【市場價】 | 238-345元 | 【優惠價】 | 149-216元 | 【介質】 | book | 【ISBN】 | 9787807477860 | 【折扣說明】 | 一次購物滿999元台幣免運費+贈品 一次購物滿2000元台幣95折+免運費+贈品 一次購物滿3000元台幣92折+免運費+贈品 一次購物滿4000元台幣88折+免運費+贈品
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出版社:海天
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ISBN:9787807477860
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作者:張馳//張永嘉//趙國祥
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頁數:221
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出版日期:2010-07-01
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印刷日期:2010-07-01
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包裝:平裝
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開本:16開
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版次:1
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印次:1
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字數:250千字
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本書共分十三章,主要討論精益六西格瑪推行企業在選擇項目時亟待解決的以下核心問題:精益六西格瑪項目選擇的基本流程;自上而下的項目選擇方法;自下而上的項目選擇方法;標杆法項目選擇;多品種小批量生產模式下的項目選擇方法;短周期產品的項目選擇方法;事務類/業務流程類項目選擇方法;DFSS項目選擇方法;精益與六西格瑪項目的結合點在哪裡?如何求得平衡;項目範圍的確定策略;項目立項評估的流程與方法;項目財務收益預估;項目選擇常見誤區。
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在一個企業中隻實施單一的精益生產管理或者六西格嗎管理都不能達
到最優化的效果,將精益生產和六西格瑪進行整合,讓整合後的精益六西
格瑪管理兼具精益的高效率和六西格瑪的高品質的優點。
精益六西格瑪可以同步快速改善企業經營中的關鍵指標速度、成本和
質量,意味著企業可以多快好省地生產出顧客滿意的產品,創造最大顧客
價值。
精益六西格瑪通過選擇實施一個個改善項目進行經營績效的突破性改
善。沒有好的項目,精益六西格瑪的推行就如“巧婦難為無米之炊”一樣
,無論黑帶將工具應用得如何嫻熟,都無法幫助企業進行實質性改善。所
以項目選擇的好與壞對精益六西格瑪實施成效的影響占到70%-80%,這是
80/20原則在精益六西格瑪推行流程中的體現。事實上,推行精益六西格
瑪失敗的企業,一半以上問題出在項目選擇上。在實際操作中,項目選擇
的難度客觀存在,同時很多推行精益六西格瑪的企業也並未給予其應有的
重視。本書就是針對項目選擇這一主題展開,旨在釐清各類項目選擇的方
法與規律,為推行的企業提供選項方法方面的指引。
精益生產與六西格瑪管理如何有機整合?整合後的路徑圖又是什麼?
精益六西格瑪的項目選擇有什麼特點?中國企業文化和管理的特定環境又
對精益六西格瑪的實施提出了哪些特殊要求?精益六西格瑪項目到底應該
如何步步為營?張馳國際管理咨詢團隊經過近10年的實踐、探索,總結出
使精益生產與六西格瑪的完美結合模式。十年磨一劍,凝聚成這兩本書,
幫你找到以上問題的答案。
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前言 第一章 精益六西格瑪與項目選擇 第一節 精益生產與六西格瑪的整合 第二節 九步通向成功 第三節 選到好項目等於找到金礦 第四節 可能的項目選擇方式 第五節 項目選擇的基本流程 第二章 自上而下的項目選擇 第一節 戰略六西格瑪簡述 第二節 選項策略 第三章 自下而上的項目選擇 第一節 魔鬼隱藏在細節中 第二節 巧用公司網絡神經繫統 第三節 客戶的心聲與抱怨 第四節 三個臭皮匠勝過諸葛亮 第四章 標杆法項目選擇 第一節 挑戰** 第二節 **之路 第五章 多品種小批量生產條件下的項目選擇 第一節 多品種小批量的挑戰 第二節 尋找改進項目 第三節 流程革命 第六章 短周期產品的項目選擇 第一節 改善成果的推廣和固化 第一節 共性問題的解決 第七章 事務類,業務流程類項目選擇 第一節 忙碌≠有價值 第二節 沒有不可量化的事 第三節 客戶是怎樣想的 第四節 沒有*好,隻有*好 第八章 DFSS(六西格瑪設計)項目選擇 第一節 客戶的聲音 第二節 越過五西格瑪牆 第三節 沒有*好的設計了嗎 第四節 肢解大像 第九章 找到精益與六西格瑪項目的結臺點 第一節 改善質量抑或改善速度 第二節 工具至上還是問題至上 第三節 找到*大*紅的果子 第十章 確定合適的項目範圍 第一節 六西格瑪項目的適用性 第二節 日常改善與突破性改善 第三節 聚焦與收斂 第四節 黑帶項目與綠帶項目 第十一章 項目立項評估 第一節 海選 第二節 排序 第十二章 項目財務收益預估 第一節 項目收益的特點 第二節 項目收益的估算 第三節 項目收益的延續 第十三章 項目選擇易見的誤區 第一節 常見的選項方式問題 第二節 常見的選項程序問題
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第二節 九步通向成功
在從事咨詢的過程中,曾經有許多人問我,如何纔能將精益六西格瑪
推行成功呢?你認為我們公司推行精益六西格瑪存在的風險是什麼?……
下面我們就來探討一下。 根據我們多年來的咨詢經驗,在一個公司要想成功推行精益六西格瑪
,通常必須具備以下九個方面,我們稱之為“九步通向成功——精益六西
格瑪的木桶原理”,這個“木桶”的九塊板,缺一不可。也就是說其中九
個方面,有一個方面如果做得不到位或不足時,精益六西格瑪的推行都可
能招致失敗或者效果不佳,當然就*談不上精益六西格瑪在公司扎根了。 這九步是:
**步:企業家的選擇
第二步:推行精益六西格瑪的定位及規劃
第三步:選擇推行方式與合作伙伴
第四步:建立精益六西格瑪推進組織
第五步:管理體繫診斷與企業文化診斷
第六步:建立精益六西格瑪推行程序和規範
第七步:精益六西格瑪項目及人員選擇
第八步:精益六西格瑪推進過程管理
第九步:持續推行與融入企業文化
一、企業家的選擇
改革開放30年來,**經濟從宏觀來觀察,經歷了資源驅動、投資驅
動、創新驅動三個發展階段。確切地說,依據Porter階段理論特征來看,
中國目前正處於從投資驅動轉型為創新驅動的經濟發展階段。 改革開放初期,我們有廉價的勞動力、豐富的礦產資源,發展的機會
和空間無處不在,很多企業在這個時候利用資源優勢和**優惠政策得以
快速成長和發展,這正可謂資源驅動的經濟發展時期。這個階段持續時間
相對較長,到20世紀80年代後期加速度**明顯。大量外企進入中國市場
,在劇烈競爭的態勢下,經濟多元化的發展局面迅猛擴張,中國的經濟發
展也隨之進入投資驅動階段。20世紀90年代末,隨著經濟的持續、快速增
長和人們消費水平的日益增長,企業生存的壓力也逐漸增強。同行間的相
互競爭、客戶對產品質量和交貨期要求的不斷提高、成本下降與企業生存
及持續盈利間日益尖銳的矛盾、員工改善福利待遇要求提高等諸多問題都
一一擺上了企業家(老板)的臺面。這些現實問題迫使企業和企業家不斷
地思考和探索新的存活方法。進入21世紀,這種壓力*加突出明顯,表明
經濟發展進入到創新階段。我們面對的形勢一方面是資源過度的開發和利
用,使得資源越來越緊張,越來越少,廉價勞動力的優勢也漸漸失去,原
材料不斷漲價;另一方面競爭使產品(服務)利潤越來越低,這種供需矛
盾成為企業創新發展探索的驅動力。 一提起創新經濟,*大多數人的頭腦中浮現出的可能隻是開發一種新
產品,或采用一項新技術。其實這隻屬於創新的一部分。縱觀工業化發展
的歷程,技術創新和管理創新已經成為創新經濟發展這駕馬車上的兩個“
輪子”,二者缺一不可。管理創新的核心在於“高效能的管理”,同時提
出要重視戰略開發和管理開發。如果缺乏高效能管理的知識、技能、思維
與智慧,企業和企業家將很難再獲得突破性的發展,何談創建“世界**
”“百年老店”?那麼,有沒有少花錢或者不花錢就能做到“高效能的管
理”的方法呢?通過人類工業化兩百多年來的發展和探索,精益生產管理
在日本豐田誕生,六西格瑪管理孕育誕生於美國MOTOROLA且在GE開花、結
果並大獲成功。**我們將二者有機地整合並在諸多公司推行,已經取得
了可喜可賀的業績。這為我們的企業和企業家們跨入創新經濟階段修好了
路、搭好了橋,但同時也應看到對其選擇、應用過程中也出現了不同的偏
差和認識。 有些企業家在應用、選擇時質疑,精益六西格瑪都是洋人的東西,作
為舶來品適合我們嗎?我每次在講課和項目輔導時都強調,不要照搬洋人
的精益六西格瑪,而是加以改造,把它變成一個適合自己企業特色的東西
來加以活用,但其基本的東西應該遵守。就好比學武術功夫的人一樣,任
何拳路都有它的基本套路,在學習、應用過程中,也會變化、創新,但其
精髓會保留。同樣,引入精益六西格瑪管理,企業首先應該學好原型,然
後在工作中消化和應用。我們在咨詢實踐中,也不可能照搬國外的精益六
西格瑪管理,而是根據中國企業的管理特點來定制適合的推行策略。 第一節中我們在談到企業存活的三個基本途徑時,指出*多的企業家
**重視新產品的技術研發、市場拓展和投資擴張,往往在夯實基礎管理
和練好內功方面關注較少。從相關資料統計結果來看,做大的企業不見得
就有高利潤回報,反而練好內功、做強的企業,利潤回報很高,所以我贊
成先把企業做強再做大的經營模式。 那怎麼做強?做強的方法是什麼?
在現階段我們認為*有效的方法是在企業內部推行和展開精益六西格
瑪管理變革,降低內部運營成本,提高管理效能。 精益六西格瑪管理作為一項全新的、繫統的管理創新和變革,需要老
板的認同、關注與支持。關於精益六西格瑪管理的選擇和導人,不同企業
家有不同的認識和出發點,有的是發自內在的需求,有的是合作伙伴或客
戶驅動,有的是企業個別人的愛好等等,而對精益六西格瑪的認識和出發
點將直接決定精益六西格瑪管理能否成功導人企業。老板發自內心的和內
在需求的企業往往能夠導人成功並使其扎根於企業;客戶驅動的企業可能
曇花一現,難以持續;而個別人愛好驅動的企業可能事倍功半,也難以持
續。所以說,精益六西格瑪管理是“一把手工程”,隻有*高管理者堅定
不移地推動、關注和支持,纔有可能使之真正扎根於企業,為企業持續貢
獻業績和競爭活力。 二、推行精益六西格瑪的定位及規劃
企業家(老板)對精益六西格瑪樹立起正確認識後,決定在企業推行
時,就要通盤考慮對其如何定位和規劃。定位決定其推行的深度和收效;
規劃決定後續推行的路徑和方向。 推行定位通常有以下四種情況:
1.將推行精益六西格瑪定位在“企業形像宣傳”上,即為緩解合作伙
伴或客戶的壓力;或給外界一個信號,該企業在推行目前業界*為**的
管理技術,該企業的管理技術是**的。這種做法很可能將“導入”、“
推行”搞成一陣風式的階段運動,很難獲取持續。 2.將推行精益六西格瑪定位在“解決問題的工具”上,即公司擬通過
借助精益六西格瑪管理中包含的**理念或部分工具,有針對性地解決企
業目前面臨的一些棘手問題。比如某產品的合格率偏低,客戶抱怨較多,
想借助精益六西格瑪的工具來尋求原因和解決問題。這種做法可能喪失精
益六西格瑪的繫統魅力或“功力”,也可能中途“夭折”,後續很難融人
企業文化。 3.想借助推行精益六西格瑪管理來進行局部流程優化。比如企業在物
流、倉儲、制造或供應鏈等環節上績效較差,計劃通過實施精益六西格瑪
管理對該流程進行突破性優化,提升品質和效率,降低成本和周期時間。 這種定位的結果類同於第2種情況。 4.將精益六西格瑪定位在變革企業文化和經營戰略的高度,使企業文
化向精益六西格瑪所追求的“以客戶為關注焦點”、“用事實和數據說話
”、“關注流程”、“依靠團隊解決問題”、“預防性尋找和解決問題”
、“追求**、容忍失誤”方面轉變。這種定位目的是想改變企業的DNA,
如能持續下去可獲取成功。 從以上四種推行定位動機來看,第4種較好。隻有把精益六西格瑪管理
定位在經營戰略高度,謀求改變企業的DNA,纔可能從其推行中得到極大的
好處。 在推行規劃方面,重點要考慮推行周期和規模兩個方面。 1.推行周期。 推行周期與定位密不可分,如果定位在企業外在包裝和宣傳上,或學
習應用部分核心工具解決一些急迫問題,或搞搞業務流程優化等方面,大
多數企業僅規劃導入做一期項目,培養幾個黑帶和綠帶,然後在內部自己
推動、運作項目,推行工作會像一陣風的運動,前期可見一些效果,後續
便可能銷聲匿跡,不可能形成體繫化的東西使精益六西格瑪融入企業內部
。為什麼會出現這樣的結果呢?其核心問題就是推行規劃沒有做好。精益
六西格瑪管理是一個有機整合了人類工業化幾百年來固有技術與管理技術
成功實踐的集大成者,指望在短短幾個月,一期做幾個項目就能培養出自
己的“造血功能”,難度比較大,因此,導致這種結局也是在情理中。 那麼,怎樣纔能將其推行規劃得*有效呢?
從我們多年的咨詢經驗和推行成功的企業實踐來看,對其推行周期規
劃在連續運作三期以上項目的企業,總體做得較好。第三期時相對的“造
血功能”就培養出來了,對精益六西格瑪的方法論、工具及項目運作管理
水平也進一步提高,基層員工對精益六西格瑪的認識也*深化,明顯可以
感受到員工日常說話、做事都能用精益六西格瑪的語言探討與交流,能用
其方法、工具和思想去解決日常工作中的問題。這就說明精益六西格瑪已
經在企業內部形成並開始扎根,逐漸向企業文化滲透。 通常做得**的企業,在推行周期規劃上考慮比較全面,制定有短期
規劃(一般在一年以內)、中期規劃(一般在兩年以內)、長期規劃(一
般在三年以上)。用3—5期(通常3—5年)來培養和鍛煉自己的隊伍。規
劃中明確了精益六西格瑪在企業的推行進程、展開方式、資源需求、各階
段目標等裡程碑,*重要的是將精益六西格瑪的推行擴展至兩個源頭:新
產品研發和供應商、客戶。**年作為導人期,培養部分BB/GB,提高全
員的認知度;第二年在**年的基礎上繼續培養BB/GB,擴大影響面;第
三年結合一、二期培養的人員,在運行項目的同時,重點選培自己的專職
BB,同時可考慮導人精益六西格瑪設計;第四年力爭培養出自己的黑帶大
師(MBB),實現自我“造血功能”;第五年可由自己的黑帶大師帶領內部
團隊運作項目,並持續地將精益六西格瑪推行和運作下去。 2.推行規模。 在推行規模的實際操作中,集團公司與中小企業的規劃往往有所不同
。 集團公司常見的幾種精益六西格瑪推行規模的規劃方式如下:
(1)先在某個或某幾個分公司/企業試點,成功後在整個集團有層次
、分階段地展開。 (2)先在各分公司/企業培養BB/GB種子,由這些種子帶首批項目,
成功後整個集團有層次、分階段展開。 (3)直接全面進行展開。 中小企業常見的規劃有以下兩種:
(1)在某個領域(如制造領域)或流程(如裝配流程)或產品上試點
,成功後推行至整個公司。 (2)直接在公司範圍內展開推進。 P11-16
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