《德魯克的管理秘訣》由鄭一群編著，德魯克一生以教書、著書、咨詢為業，他生活愉悅、閱歷豐富，為我們樹立了**人生的典範。然而，他關於發展和管理的論述，散見於其諸多著作和文章中，長久以來沒有人進行專門的研究總結。
重溫德魯克的思想，領悟他一繫列精闢而深邃的管理理念，肯定是一個震撼心靈的過程；*重要的是，這將使讀者的管理觀念、管理悟性和管理方法大有長進，受益一生！

《德魯克的管理秘訣》由鄭一群編著，本書擷取 了德魯克畢生作品的精華，向讀者提供了了解德魯克 管理思想體繫的金鑰匙。《德魯克的管理秘訣》從目 標管理、自我管理、戰略管理、人纔管理、團隊管理 、決策管理、組織管理、創新管理等多個方面，全面 而翔實地講述了德魯克的經典管理思想，相信一定會 使讀者在較短的時問學習和了解一代大師的思想精髓 。

第1章 為企業指明前進的方向——目標管理
1.沒有目標的企業沒有前程
2.企業家必須明確自己的思想路線
3.工作目標與員工的能力相適應
4.告訴員工你對他的期望
5.企業制定目標要切合實際
6.用目標激勵下屬完成任務
7.一定要注重目標的效益
8.目標是企業前進的方向
9.逐個完成每一個小目標
第2章 人格修養決定管理高度——自我管理
1.***是暴風雨中的舵手
2.先管理時間，再管理事業
3.不在其位，不謀其政
4.寬容是領導**的品質
5. 一次隻做一件事
6.在行動前規劃好時間
7.要想**，就要承擔重要的工作
8.毫無成效就被定義為浪費
9.要敢於擔當責任並善於分享成功
第3章 沒有規劃的企業沒有未來——戰略管理
1.戰略不是預測
2.戰略規劃要有憂患意識
3.把主要精力放在自己的優勢上
4.為未來的變化做好準備
5.有目的地放棄是一種戰略規劃
6.企業一定要有自己的成長戰略
7.利用趨勢纔可能成功
8.掌握趨勢，確保決策的前瞻性
第4章 讓平凡的人做出不平凡的事——人纔管理
1.人纔可以左右企業的命運
2.為企業找到***的人纔
3.用人不可求全責備
4.充分發揮人纔的長處
5.任用*為出色的人
6.信任是對下屬*好的獎勵
7.招募比自己*強的人
8.允許員工犯錯誤
9.給下屬足夠的發展空間
第5章 打造高效和諧團隊——團隊管理
1.團隊管理需要“人性化”
2.滿足下屬的精神需要
3.金錢不是激勵員工的**辦法
4.樹立員工的主人翁思想
5.成功靠的是團隊，而不是個人
6.團隊合作是凝聚力的源泉
7.尊重你的每一個員工
8.像放風箏一樣授權
第6章 從源頭上做好正確的事情——決策管理
1.決策目標影響決策效果
2.鼓勵下屬提供不同的想法
3.正確的決策可以抓住時機
4.集思廣益，群策群力
5.決策需要**執行
6.好的決策可以應對變化
7.做決策需要勇氣
8.成功的決策不能脫離市場信息
9.決策一定要避免混亂
第7章 優良的組織結構纔能出效益——組織管理
1.建立溝通順暢的組織結構
2.促進自我控制和自我激勵
3.組織結構要有高度的適應性
4.管理者要有敢於變革的勇氣
5.避免臃腫，減少業績平庸的人
6.任何組織都無法避免團隊摩擦
7.無為而治，讓下屬自主工作
8.讓信息在組織內部暢通起來
第8章 創新是企業發展的靈魂——創新管理
1.善於突破思維常規
2.自我淘汰，自我創新
3.創新一定要有成效
4.創新要以市場為導向
5.創新，就不要害怕失敗
6.創新需要實踐的考驗
7.讓創新創造價值
8.*新觀念，消除過時思維
9.成功的管理者善於捕捉創新機會

第1章 為企業指明前進的方向——目標管理 並不是有了工作纔有目標，而是相反，有了目標 纔能確定每個人的工作。所 以，管理者應該通過目標對下級進行管理。企業的使 命和任務，必須轉化為目標。
——彼得·德魯克 1.沒有目標的企業沒有前程 ※德魯克箴言※設定目標是管理者責任之一，事 實上也是首要責任。
目標管理是德魯克在1954年所著的《管理的實踐 》一書中提出的，目的是倡 導自我控制觀念與目標管理方法，使組織成員經由確 立目標，合作努力，在自我 控制下，成功地達成共同的目標；促進組織成員的溝 通與聯繫，使組織成員有一 致努力的方向。簡單地說，目標管理是使所有人員的 努力都集中到目標上來，用 *適當的方法、*短的時間、*少的費用，取得*佳 成果的一種管理方法。
日本松下電器的創始人松下幸之助曾經講到，中 層經理一旦進入松下，就會 被告知松下未來20年的目標是什麼。首先告訴他松下 是一個有目標的企業；其 次，給這些人以信心；第三，使他們能夠根據整個企 業未來的發展，制訂自己的 生涯規劃，使個人生涯規劃立足於企業的發展目標。
在松下公司剛剛創業不久，松下幸之助就為所有 的員工描述了公司的目標， 一個250年的遠景目標，內容是這樣的： 把250年分成10個時間段，**個時間段就是25 年，再分成3個時期： **期的10年是致力於建設； 第二期的10年是“活動時代”——繼續建設，並 努力活動； 第三期的5年是“貢獻時代”——一邊繼續活動 ，一邊用這些建設的設施和 活動成果為社會做貢獻。
**時間段以後的25年，是下一代繼續努力的時 代，同樣的建設、活動和貢 獻。從此一代一代相傳下去，直到第十個時間段，也 就是250年之後，世間將不 再是貧窮的土地，而變成一片“繁榮富庶的樂土”。
就正因為這一遠景目標，激發了所有人的**和 鬥志，讓所有人都誓死跟 隨他。
見過天上在飛的大雁嗎？一群大雁在飛行的時候 通常都是排成“人”字形或 者“一”字形的，你有沒有想過，這群大雁裡面誰是 領導呢？有人說是領頭的那 隻。假設某天有個獵人將領頭的大雁射了下來，你覺 得大雁接下去會采取什麼樣 的行動呢？是繼續飛行還是一團亂麻？實際上，大雁 們在失去領頭雁的那一瞬間 會出現混亂，但是它們會在**短的時間內重新產生 領頭雁並且很快地恢復陣形 繼續飛行。有人就在思考，為什麼大雁可以如此從容 地面對這麼大的一件事故？ 其實原因就在於它們有一個共同的願望，也就是我們 所說的共同遠景。它們向往 的那個**舒適，能夠給它們帶來食物和美好環境的 南方，這就是它們飛行的需 求。其實，在飛行過程中，不存在什麼領導，它們願 意自發自覺地組成隊列努力 飛行，就是因為在它們心中的那個美好的未來。
同樣的，什麼纔可以讓員工們自發自覺的努力工 作呢？答案也是目標，他們 所向往的美好未來。在這樣一個美好未來的指引下， 即使閃電擊破長空，即使風 雨交加，即使面對獵人的追殺，它們也願意拼搏下去 ，隻因為它們心中那一片極 致美麗的共同目標。
確立一個明確而具體的目標，讓這個目標成為企 業所有成員的共同目標，激 發每個員工實現此目標的願望，並緊緊圍繞此目標展 開工作，夢想就會變成現實。
1969年，從小就喜歡喫漢堡的迪布·湯姆斯在美 國俄亥俄州成立了一家漢堡 餐廳——溫迪快餐店。在當時，美國的連鎖快餐公司 已比比皆是，麥當勞、肯德 基、漢堡王等已是大名鼎鼎。與他們比起來，溫迪快 餐店隻是一個名不見經傳的 小店而已。
迪布·湯姆斯毫不因為自己的小店身份而氣餒。
他從一開始就為自己制定了 一個高目標，那就是趕上快餐業老大麥當勞1 20世紀80年代，美國的快餐業競爭日趨激烈。麥 當勞為保住自己老大的地 位，花費了不少心機，這讓迪布·湯姆斯很難有機可 乘。一開始，迪布·湯姆斯 走的是隙縫路線，麥當勞把自己的顧客定位於青少年 ，溫迪就把顧客定位在20歲 以上的青壯年群體。為了吸引顧客，迪布·湯姆斯在 漢堡肉餡的重量上做足了文 章。在每個漢堡上，他都將其牛肉增加了零點幾盎司 。這一不起眼的舉動為溫迪 贏得了不小的成功，並成為了日後與麥當勞抗衡的有 力**。溫迪一直以麥當勞 作為自己的競爭對手，在這種激勵中快速發展著自己 。終於，一個與麥當勞較量 的機會來了。
1983年，美國農業部組織了一項調查，發現號稱 有4盎司漢堡包肉餡的麥當 勞，肉餡重量從來就沒超過3盎司！這時，溫迪快餐 店的年營業收入已超過了19 億美元。迪布‘湯姆斯認為肉餡事件是一個問鼎快餐 業霸主地位的機會，於是對 麥當勞大加打擊。他請來了**影星克拉拉·佩樂為 自己拍攝了一則後來享譽全 球的廣告： 廣告說的是一個認真好鬥、喜歡挑剔的老太太， 正在對著桌上放著的一個碩 大無比的漢堡包喜笑顏開。當她打開漢堡時，她驚奇 地發現牛肉隻有指甲片那麼 大！她先是疑惑、驚奇，繼而開始大喊：“牛肉在哪 裡？”不用說，這則廣告是針 對麥當勞的。關國民眾對麥當勞本來就有了許多不滿 ，這則廣告適時而出，馬上 引起了民眾的廣泛共鳴。一時間，“牛肉在哪裡？” 這句話不脛而走，迅速傳遍了 千家萬戶。在廣告取得巨大成功的同時，迪布·湯姆 斯的溫迪快餐店的支持率也 迅速飆升，營業額一下上升了18％。
憑借不懈努力，溫迪的營業額年年上升，1990年 達到了37億美元，發展了 3200多家連鎖店，在美國的市場份額也上升到了15％ 。直逼麥當勞坐上了美國快 餐業的第三把交椅。
設定一個高目標等於達到了目標的一部分。在激 烈的市場競爭時代，優勝劣 汰是**的法則，企業不進則退，隻有那些具有遠大 目標的企業，纔能長盛不衰。
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