企業如何纔能從血腥的競爭中脫穎而出？如何纔能啟動和保持獲利性增長？金教授和莫博涅教授在《藍海戰略》中為企業指出了一條通向未來增長的新路。藍海戰略要求企業把視線從市場的供給一方移向需求一方，從關注並比超競爭對手的所作所為轉向為買方提供價值的飛躍。通過增加和創造現有產業未提供的某些價值元素，企業就有可能同時追求“差異化”和“成本**”，即以較低的成本為買方提供價值上的突破。

企業為了尋求持久的、獲利性的增長，往往與其對手針鋒相對地競爭。 它們為競爭優勢而戰，為市場份額而戰，為實現差異化而戰。 然而在目前過度擁擠的產業市場中，硬踫硬的競爭隻能令企業陷八血腥 的“紅海”，即競爭激烈的已知市場空間中，並與對手爭搶日益縮減的利潤 額。在這《藍海戰略》中，作者對你所熟知的一切戰略成功的定律提出挑戰 。他們認為，流連於紅海的競爭之中，將越來越難以創造未來的獲利性增長 。 《藍海戰略》的作者W.錢·金、勒妮·莫博涅基於對跨度達100多年、 涉及30多個產業的150個戰略行動的研究，提出：要贏得明天，企業不能靠 與對手競爭，而是要開創“藍海”，即蘊含龐大需求的新市場空間，以走上 增長之路。這種被稱為“價值創新”的戰略行動能夠為企業和買方都創造價 值的飛躍，使企業徹底甩脫競爭對手，並將新的需求釋放出來。 《藍海戰略》為企業甩脫競爭提供了一套繫統性的方法。在這本顛覆傳 統戰略思維的著作中，作者展示了一套經過實踐證明的分析框架和工具，供 企業成功地開創和奪取藍海。通過對各種產業中為數眾多的戰略行動的分析 ，作者還提出了成功制定和執行藍海戰略的六項原則。這些原則告訴企業， 該如何重建市場邊界、注重全局、超越現有需求、遵循合理的戰略順序、克 服組織障礙並把戰略的執行建成戰略的一部分。

譯者序
前言
致謝
**部分 藍海戰略
第一章 開創藍海
第二章 分析工具和框架
第二部分 制定藍海戰略
第三章 重建市場邊界
第四章 注重全局而非數字
第五章 **現有需求
第六章 遵循合理的戰略順序
第三部分 執行藍海戰略
第七章 克服關鍵組織障礙
第八章 將戰略執行建成戰略的一部分
第九章 結論：藍海戰略的可持續性及*新
附錄一 開創藍海的歷史模式概覽
附錄二 重建主義的戰略觀點
附錄三 價值創新的市場動態
注釋
參考文獻
作者簡介

第一章 開創藍海 蓋伊·拉利伯提(Guy Laliberte)，曾經拉過手風琴，踩過高蹺，表演 過吞火，如今卻成了太陽馬戲團(Cirque du Soleil)的首席執行官，經營著 加拿大*大的文化輸出品之一。1984年，一群街頭表演者創辦了太陽馬戲團 ，迄今為止，世界各地已經有90多個城市的近4000萬人觀賞過其作品。在不 到20年的時間裡，太陽馬戲團的收入水平就達到了**馬戲大王——玲玲馬 戲團(Ringling Bros．and Barnum＆Bailey、)通過100多年的努力纔取得的 高度。
*不尋常的是，如此快速的增長並不是在一個新興產業中取得的，而是 發生在一個日漸衰落的產業中。以傳統戰略分析的觀點來看，這樣一個產業 ，其增長的潛力實在有限。**馬戲表演明星有強大的“供方砍價能力” (supplier power)。同樣，“買方砍價能力”(buyer power)也很強。其他 娛樂形式，如城市生活中的各種現場表演、體育比賽、家庭娛樂等，都日益 為馬戲業的競爭力蒙上一層陰影。孩子們吵嚷著要打Playstations遊戲機， 卻對馬戲團的巡回演出不那麼感興趣。凡此種種，部分地造成了馬戲業觀眾 的日益減少，也使其收入和利潤日益下滑。同時，動物保護組織對馬戲團役 使動物的反對情緒又日漸高漲。在馬戲業中，玲玲馬戲團確立了產業標準， 其他競爭對手都如法*制，隻不過規模較小而已。因此，從基於競爭的戰略 角度來看，馬戲業是一個缺乏吸引力的產業。
太陽馬戲團的成功之所以令人信服還有一個原因，那就是，它靠的不是 在日益萎縮的馬戲市場中奪取顧客。傳統馬戲市場的主要顧客是兒童。太陽 馬戲團並未與玲玲馬戲團就市場份額競爭，而是開拓了嶄新的市場空間，從 此如人無人之境，**甩脫了競爭。它所吸引的是一群嶄新的顧客：成年人 、商界人士，他們願意花費高於傳統馬戲表演門票幾一倍的價錢來享受這項 前所未見的娛樂。值得一提的是，太陽馬戲團*初的作品之一，就叫作“我 們再創了馬戲”。新市場空間 太陽馬戲團之所以能成功，是因為它認識到，要想在未來取勝，就必須 停止與其他競爭對手間的競爭。打敗競爭者的惟一辦法，就是停止那種試圖 擊敗競爭者的做法。
要了解太陽馬戲團所取得的成就，就讓我們來想像這樣一個市場天地吧 。它由兩種海洋所組成：紅色海洋和藍色海洋，簡稱紅海和藍海。紅海代表 現今存在的所有產業，這是我們已知的市場空間；藍海則代表當今還不存在 的產業，這就是未知的市場空間。
在紅海中，每個產業的界限已被劃定並為人們所接受，競爭規則也已為 人們所知。在這裡，企業試圖擊敗對手，以攫取*大的市場份額。隨著市場 空間越來越擁擠，利潤和增長的前途也就越來越暗淡。產品成了貨品 (commodities)，殘酷的競爭也讓紅海變得越發鮮血淋漓。
與之相對，藍海代表著亟待開發的市場空間，代表著創造新需求，代表 著高利潤增長的機會。盡管有些藍海**是在已有產業邊界以外創建的，但 大多數藍海則是通過在紅海內部擴展已有產業邊界而開拓出來的，就像太陽 馬戲團所做的那樣。在藍海中，競爭無從談起，因為遊戲的規則還未制定。
當然，能打敗對手，在紅海中遨遊，這點永遠很重要。紅海永遠有其作 用，它是商業生活中的一個事實存在。但是，**在越來越多的產業中，供 給都超過了需求，在這種情況下，在日益萎縮的市場中為份額而戰，雖說是 必要的，卻不足以維持企業的上乘表現。。企業需要**競爭這一境界。它 們必須開創藍海，以抓住新的利潤和增長的契機。
不幸的是，人們對藍海的探求少之又少。過去25年裡，*大多數戰略研 究的關注點都落在了基於競爭的紅海戰略上。。結果是，人們對如何在紅海 中競爭的技巧有了較好的理解。無論是在分析已有產業的基礎經濟結構方面 ，還是在選擇低成本(low cost)、差異化(differentiation)或目標集聚 (focus)的戰略定位方面，抑或是在比照和趕超對手方面，都是如此。當然 也有一些討論涉及藍海，‘但卻鮮有關於如何開創藍海的實用指南。如果我 們沒有一套開創藍海的分析框架和有效地處理風險的原則，開創藍海就不過 是異想天開，風險太大，無法讓企業管理者作為一項戰略來追求。而本書就 提供了一套實用的框架和分析工具，以供人們繫統地尋求和奪取一片又一片 的藍海。
不斷開創藍海 盡管藍海是個新名詞，它卻不是一個新事物。無論過去或現在，它都是 商業活動的一個特征。回首百年，並問問你自己，**的產業有多少在當時 還不為人們所知？答案是，很多**的基礎產業，如汽車、音樂錄制、航空 、石油化工、醫藥衛生、管理咨詢等產業，那時都還是聞所未聞或剛剛興起 的事物。現在，我們僅把時鐘往回撥30年，這樣一來，大量的收入數十億的 產業便躍入眼簾，比如共同基金、移動電話、燃氣電站、生物技術、折扣零 售、包裹速遞、迷你廂車、滑雪板、咖啡吧、家庭錄像，等等。僅僅在30年 前，上述這些產業還無一存在。
現在，我們再把時鐘撥快20年或者50年，再問問自己，那時又會出現多 少**還屬未知的產業？如果歷史可以作為預測未來的參照，那麼答案是， 這樣的產業將有很多很多。
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