看華為如何從企業家驅動轉向制度驅動、人纔驅動，如何建立起理性組織，淡化個性。一言蔽之，華為以職位價值定工資，以任職資格定晉升，以工作績效定獎金；關鍵績效考核指標與戰略分解相一致，勞動態度評估與文化、價值觀相一致。*多詳盡內容盡在黃志偉編著的《華為人力資源管理(精)》一書中。

人力資源管理不隻是人力資源管理部門的工作， 而且是全體管理者的職責。各部門管理者有責任記錄 、指導、支持、激勵與合理評價下屬人員的工作，負 有幫助下屬人員成長的責任。下屬人員纔干的發揮與 對優秀人纔的舉薦，是決定管理者的升遷與人事待遇 的重要因素。 黃志偉編著的《華為人力資源管理(精)》傳承於 《華為公司基本法》，在編寫過程中參閱了大量相關 資料，力圖通過通俗易懂的語言，深入淺出地講解華 為人力資源管理的精髓，並結合國內企業人力資源管 理現狀及出現的問題，為讀者呈現出華為在人力資源 管理上的藝術與智慧。

價值篇 關於華為圍繞價值展開的人力資源建設
第一章　華為人力資源建設的價值導向
“分贓”分得好，員工纔有動力
活下去是企業人力資源建設的**目的
圍繞企業核心價值觀構建人力資源體繫
“土狼文化”，華為價值創造的文化支撐
圍繞公司戰略建立KPI指標
第二章　華為薪酬與經濟性激勵政策
利益分享，華為內部虛擬股票機制
留人用人，華為公司薪酬體繫戰略
“利出一孔”，不為無效辛苦勞動埋單
易崗易薪，任職資格掛鉤切身利益
貢獻導向，華為**的激勵性政策
第三章　華為價值分配基本指導原則
按勞分配與按資分配
利益分配體現各自報酬定位
獎金分配向高績效者傾斜
避免高福利為企業發展埋下隱患
華為非物質激勵繫統規劃
第四章　華為價值分配矛盾處理方式
效率優先，兼顧公平
歷史貢獻者與當前貢獻者
個人利益與集體利益
管理篇 關於華為以人為本的人力資源管理體繫
第五章　以人為本，以文化為核心
華為“左非右芳”時代
人與職的匹配理念
將企業文化融入人力資源管理中
核心文化，打造狼性團隊
第六章　華為**的績效管理制度
華為績效管理機制
怎樣讓績效管理發揮作用
華為卓有成效的績效考核機制
實戰鏈接：績效管理與績效考核範本
第七章　華為干部選撥與配備制度
實踐是選撥干部的*高標準
優先從成功團隊中選撥干部
優先從一線戰場中選撥干部
用人所長，華為干部使用原則
大浪淘沙，干部必須能上能下
第八章　華為干部隊伍的管理與建設
華為干部考核與激勵制度
分權制衡，放權與監控並行
懲前毖後，華為干部監察制度
干部選撥制，將軍是打出來的
人纔篇 關於華為招聘、培訓及人纔的儲備戰略
第九章　華為人纔招聘戰略
華為人力資源的招聘理念
企業文化是重要招聘標準
華為完善的人纔招聘體繫
第十章　華為人纔培訓體繫
分層分類，完善人纔培訓繫統
迅速成長，華為全員導師制度
華為大學，培養將軍的搖籃
第十一章　華為人纔使用原則
讓聽得見*聲的人做決策
實踐出真知，在戰火中快速成長
破格提升，不拘一格降人纔
第十二章　華為人纔儲備戰略
擺脫“三個依賴”，走向自由王國
接班人必須認同企業核心價值觀
人力資源導向衝鋒，保持隊伍持續奮鬥
附錄一 《華為公司基本法》（節選）
附錄二 《致新員工書》
後記

　　第一章　　華為人力資源建設的價值導向　　什 麼是價值？華為的價值觀是什麼？華為長期信奉“以 客戶為中心”的企業核心價值觀，華為的人力資源建 設與變革，也是以企業核心價值為導向進行的。就像 任正非說的那樣，讓客戶滿意是生存的基礎，讓股東 滿意是投資的目的，讓員工滿意纔是公司能夠持續發 展的推動力。
“分贓”分得好，員工纔有動力　　華為員工愛 加班，是因為“分贓”分得好。　　現在許多企業都 抱怨人力資源管理不好做，員工工作動力不足，工作 積極性不高。造成這種情況的原因很多，從員工角度 來說，主要原因是認識不到自己職位的重要性，認為 自己拿這麼點工資，沒有必要那麼賣力。從企業角度 來說，公司薪酬結構不合理，也是造成這種情況的主 要原因之一。
企業薪酬結構不合理，就會造成員工之間心理不 平衡，進而導致工作積極性降低，甚至離職。合理的 薪酬結構的*大作用就是培養員工積極工作的意識， 也就是培養員工“我要干”而不是“公司要我干”的 意識，借此把員工的主觀能動性*大限度地調動起來 。
是不是隻要高薪就能留住人纔，讓員工的“小宇 宙”爆發呢？許多公司開出天價工資也無法留住人纔 的例子比比皆是。因此，科學合理的薪酬制度並不意 味著就是不斷加薪，企業根據自身實際情況，對薪酬 結構有一個清晰、準確的把握，既能讓員工獲取較高 收入，又能體現出員工的自身價值，這樣纔能充分激 發員工工作的積極性，增加員工對企業的歸屬感。
企業發展到了一定規模，怎樣從企業家驅動轉向 制度驅動、人纔驅動，怎樣建立組織理性，淡化個性 **，等等，都是企業家要面對的重大挑戰。“華為 員工愛加班，是因為‘分贓’分得好”，在華為人力 資源管理戰略的問題上，華為總裁任正非一句話道出 了華為人力資源管理的精髓，這也**符合華為一直 堅持的企業“土狼文化”。
俗話說“狼行千裡喫肉”，對於一個企業而言， 肉從哪裡來？自然是由狼王率領的團隊通過廝殺拼回 來的。然而，目前***大多數民營企業，肉都歸狼 王享有，團隊中的其他成員，隻享受極少一部分。這 種模式下，員工的動力也就剩下滿足自身生存而不得 不工作這一點了。
任正非所說的“‘分贓’分得好”，指的也就是 激勵措施做得好，華為內部推行虛擬受限股，也就是 任正非在企業內部推行的“工者有其股”激勵機制， 公司近99％的股份由員工持股委員會代持，身為總裁 的任正非，僅持1.4％左右的股份。華為的這種激勵 機制，讓員工與企業形成了一個有機的命運共同體， 讓員工與企業共同奮鬥，共同受惠。例如，根據華為 2010年業績，每股分紅2.98元，假如一個老員工持50 萬股，那麼年底分紅就會拿到100多萬元。
華為公司，一個突破性的觀點就是認為勞動、知 識、企業家和資本共同創造了企業的全部價值。華為 公司為了建立它的價值分配體繫，必須在理論上對價 值創造的要素做新的確認。這種確認實際上突破了古 典經濟學價值創造的理論，突破了我們所謂一般意義 上的勞動創造價值的理論，那麼，這個突破就為它的 價值分配繫統的設計奠定了基礎。
——引自《抓住機遇，調整機制，迎接挑戰》　 　華為近99％的股份掌握在員工手裡，由員工選出的 代表進入董事會，掌控企業方向，可以說員工成為企 業的真正主人，這也是華為一直保持強勁“戰鬥力” 的原因所在。不過，話說回來，企業老板及管理層都 清楚，這個“分贓”可是個技術活，而且**不好分 。
深入解讀分析的話，任正非所說的“分贓”包含 著價值創造、價值評價、價值分配三個核心點，這三 個核心點也正是華為人力資源建設的中心。簡單來說 ，華為的“分贓”過程就是，首先把人與職位區分開 ，其次對職位進行評價，再對人進行評價，然後將合 適的人放在合適的崗位上，*後根據工作業績再進行 評價，也就是績效評價。
效率優先，兼顧公平，可持續發展，是我們價值 分配的基本原則。按勞分配的依據是：能力、責任、 貢獻和工作態度。按勞分配要充分拉開差距，分配曲 線要保持連續和不出現拐點。股權分配的依據是：可 持續性貢獻、突出纔能、品德和所承擔的風險。股權 分配要向核心層和中堅層傾斜，股權結構要保持動態 合理性。按勞分配與按資分配的比例要適當，分配數 量和分配比例的增減應以公司的可持續發展為原則。
——引自《華為公司基本法》　　拓展解析　　 價值導向是企業人力資源建設的核心，科學合理的價 值分配是使員工懂得珍惜自己工作崗位、保持工作動 力、對企業產生歸屬感的基礎，這對企業人力資源建 設及管理十分重要。對於不同企業類型、不同企業管 理者而言，華為的人力資源管理模式雖然不能**照 搬，但卻具有極高的借鋻價值。
科學合理的價值分配，必然會給員工帶來較高的 滿意度，進而建立較高的忠誠度，這不僅會降低員工 離職率，還會大大增加員工的工作效率。目前，核心 員工流失是讓許多企業都十分頭痛的問題，究其原因 無非有兩個，其一是薪酬問題，其二就是員工在企業 內無法實現自身價值。
反觀華為公司，雖然基層員工離職率較高，但老 員工及核心成員的流失率，相對於各大企業而言，反 而是*低的，而這也歸功於華為在價值分配方面所建 立的一套完善的績效評價體繫。說到底，依然是任正 非所說的“分贓”，談到“分贓”又無法回避另一個 詞，那就是公平。
公平是企業通過薪酬制度實現滿足與激勵員工目 的的重要因素之一，對於通過勞動而獲得薪酬的員工 而言，不能讓他們相信付出和薪酬是相適應的，人力 資源管理就會出現問題，員工對薪酬制度的信任度就 會下降，工作積極性和主動性也就會大打折扣。因此 ，企業在人力資源管理方面，首先要在薪酬的公平上 下功夫，但世上沒有**的公平，怎樣讓企業薪酬實 現相對公平，則是企業人力資源管理中亟待解決的問 題。P4-7