張繼辰、王偉立編著的這本《華為細節管理法》以大量案例論述了“細節”在管理中的重要性，旨在提示企業乃至社會各界：精細化管理時代已經到來。芸芸眾生能做大事的實在太少，多數人的多數情況總還隻能做一些具體的事、瑣碎的事、單調的事，也許過於平淡，也許雞毛蒜皮，但這就是工作，是生活，是成就大事的不可缺少的基礎。很多細節都不是什麼了不起的發現或設計，不過是多下了一點功夫。中國*不缺少雄韜偉略的戰略家，缺少的是精益求精的執行者，*不缺少各類管理制度，缺少的是對規章條款不折不扣的執行。

張繼辰、王偉立編著的《華為細節管理法》是一 本實用的細節管理指導用書，我們希望這本書能夠幫 助你解決工作和生活中的各類細節管理問題。前提是 ，你必須首先保持對細節管理的嚴肅態度，審慎地覺 察自身在細節管理方法上的不足……經由反省，我們 總是能夠更明智地認識自己，尋找到改善的途徑。 《華為細節管理法》是國內首本從細節管理的角 度對華為進行剖析的專著。《華為細節管理法》是企 業管理者和華為這家高科技民營企業的擁躉者全面了 解華為細節管理的精華讀本，也是廣大關心企業細節 管理的讀者的必讀參考書。

第一章 什麼是細節管理
第一節 細節始於初期的謀劃
第二節 工作無小事，成敗在細節
第三節 魔鬼藏在細節之中
第四節 小事是成就大事的細節
第五節 盡心盡力，把每個細節做好
第六節 毀滅隻因細節管理的松懈
第二章 時代要求精細化管理
第一節 微利時代要求精細化管理
第二節 細節化成就專業化
第三節 細節拉開同質化距離
第四節 細節決定企業成敗
延伸閱讀：適度專業化企業擁有的優勢
第三章 偉大源於細節的積累
第一節 創新從細節開始
第二節 細節來自於制度
第三節 細節來自於榜樣
第四節 細節來自於習慣
第五節 細節來自於用心
第四章 細節決定利潤
第一節 細節中創造效率
第二節 細節管理創造效益
第三節 從細節中獲得競爭優勢
延伸閱讀：粗放管理與精細管理
第五章 細節決定成敗
第一節 細節是制定戰略目標的基礎
第二節 禍患常始於對細節管理的忽視
第三節 隻有細節管理纔有積累
第六章 細節是執行力的基石
第一節 執行力的關鍵在於細節
第二節 行動是細節成敗的根基
第三節 陰溝裡翻船：100-1=0
第四節 細節強化執行力
第五節 把平凡的事情做得不平凡
第六節 偉大的設計就在細節之中
第七節 簡單不等於容易
第七章 制度細節是組織高效運行的保障
第一節 沒有規矩不成方圓
第二節 負責人不能獨斷專行
第三節 領導管理中要以身作則
第八章 細化執行的標準流程
第一節 豪放型領導抵不過手冊
第二節 量化每一項工作指標
第三節 執行要不折不扣
第九章 有效的過程控制
第一節 全員參與是細節管理的保障
第二節 在細微之處著力
第三節 設定有效的監督考核指標
第四節 改變拖延的惡習
第五節 執行要靠鐵一樣的紀律
第六節 結果要靠過程來保證
第十章 讓標準變成行事的規範
第一節 按標準執行的威力
第二節 標準執行不打折扣
第三節 尊重流程標準
第四節 維護制度的嚴肅性
參考文獻
後記

從小事入手，做任何事情都應從整體把握，大事 小事都要辦實辦好。不謀全局者，不足以謀一域。提 倡善辦小事，並不是否定辦大事，而恰恰是要著眼於 大業和全局，把大事和小事都辦實辦好。
湯姆·布蘭德，起初隻是美國福特汽車公司一個 制造廠的雜工，就是在做好每一件小事中獲得了極大 成長，*後成為福特公司*年輕的總領班。在有“汽 車王國”之稱的福特公司裡，32歲就升上總領班的職 位，的確不是一件簡單的事。他是怎麼升起來的呢？ 湯姆是在20歲時進入工廠的。一開始工作，他就 對工廠的生產情形作了一次全盤了解。他知道一部汽 車由零件到裝配出廠，大約要經過13個部門的合作， 而每一個部門的工作性質都不相同。
他當時就想：既然自己要在汽車制造這一行做點 事業，必須要對汽車的全部制造過程都能有深刻的了 解。於是，他主動要求從*基層的雜工做起。雜工不 屬於正式工人，也沒有固定的工作場所，哪裡有零星 工作就要到哪裡去。湯姆通過這項工作，和工廠的各 部門都有接觸，對各部門的工作性質也有了初步的了 解。
在當了一年半的雜工之後，湯姆申請調到汽車椅 墊部工作。不久，他就把制作椅墊的手藝學會了。後 來又申請調到點焊部、車身部、噴漆部、車床部去工 作。不到五年的時間，他幾乎把這個廠的各部門工作 都做過了。*後他決定申請到裝配線上去工作。
湯姆的父親對兒子的舉動十分不解，他質問湯姆 ：“你工作已經五年了，總是做些焊接、刷漆、制造 零件的小事，恐怕會耽誤前途吧？” “爸爸，你不明白。”湯姆笑著說，“我並不急 於當某一部門的小工頭。我以整個工廠為工作的目標 ，所以必須花點時間了解整個工作流程。我是把現有 的時間做*有價值的利用，我要學的，不僅僅是一個 汽車椅墊如何做，而是整輛汽車是如何制造的。” 當湯姆確認自己已經具備管理者的素質時，他決 定在裝配線上嶄露頭角。湯姆在其他部門干過，懂得 各種零件的制造情形，也能分辨零件的優劣，這為他 的裝配工作增加了不少便利，沒多久，他就成了裝配 線上的靈魂人物。很快，他就升為領班，並逐步成為 15位領班的總領班。如果一切順利，他將在一兩年內 升到經理的職位。
在工作中，沒有任何一件事情，小到可以被拋棄 ；沒有任何一個細節，細到應該被忽略。同樣是做小 事，不同的人會有不同的體會和成就。不屑於做小事 的人做起事來十分消極，不過是在工作中混時間；而 積極的人則會安心工作，把做小事作為鍛煉自己、深 入了解公司情況、學習公司業務知識、熟悉工作內容 的機會，利用小事去多方面體會，增強自己的判斷能 力和思考能力。
對個人來說，細節和小事是成功的基礎；對一個 企業來說，小事是成就大事的細節。細節就像是木桶 上的縫隙，如果處理不好，裂紋就會變大。*終木桶 會因為裂紋變大而隨之裂開。也就是說，企業*終會 因為這些細節沒有做好付出慘重的代價。相反，如果 做好細節，會使企業越做越好，越來越強大。
**，一個法國農場主駕駛著一輛奔馳貨車從農 場出發去德國。一路上涼風習習，路況良好，農場主 不由地哼起了小曲。可是，當車行駛到一個荒村時， 發動機出故障了。農場主又氣又惱，大罵一貫以高質 量宣傳自己的奔馳騙人。這時，他抱著試一試的心情 ，用車上的小型發報機向奔馳汽車的總部發出了求救 信號。沒想到，幾個小時後，天空就傳來了飛機聲。
原來，奔馳汽車修理廠的檢修工人在工程師的帶領下 ，乘飛機來為他提供維修服務。一下飛機，維修人員 的**句話就說：“對不起，讓您久等了。但現在不 需要很久了。”他們一邊安慰農場主，一邊開始了緊 張的維修工作。不一會兒，車就修好了。“多少錢？ ”看見修好了，法國農場主問道。“我們樂意為您提 供免費服務！”工程師回答。農場主本來以為他們會 收取一筆不菲的維修金，聽到回答農場主簡直大喫一 驚：“可你們是乘飛機來維修的呀？”“但是是因為 我們的產品出了問題纔這樣的。”工程師一臉歉意， “是我們的質量檢驗沒做好，纔使您遇到了這些麻煩 ，我們理應給您提供免費服務的。”法國農場主很受 感動，連連誇贊他們，誇贊奔馳公司。後來，奔馳公 司為這位農場主免費換了一輛嶄新的同類型貨車。
100多年來，奔馳得以永葆自己青春的法寶是什麼？ 是對服務細節的重視。優質的服務讓奔馳跑得*快。
正是這種一個細節都不放過的服務精神，纔造就了奔 馳**當之無愧的汽車王國的地位。
任何對細節的忽視，都可能導致決策失誤。細節 的戰略異常重要，注重細節，懂得做好細節的企業和 個人，*終會取得成就。
一位華為人記錄了這樣一件事：“在一繫列的需 求響應中我們可以看出，華為的答復中‘YEs’的項 *多，24小時隨叫隨到的本地化服務，哪個公司能和 我們在這方面相比？在客戶中的印像也是如此。但是 ，我們仍然要辨清什麼是真正的客戶需求。客戶提個 ‘需求’，一定要搞清楚，他提這個‘需求’的細節 ，其背景、意圖、迫切程度和決心。前面的需求，之 所以打引號，是因為我覺得有些根本就不是客戶的需 求。例如，你和某個客戶基層的維護人員溝通中，客 戶突然說繫統應該這樣做纔對，你立馬就要打電話或 發郵件回企業確認：‘我們能不能改成那樣啊，客戶 說要這樣搞的。’沒必要，在沒有做全面客戶調查的 基礎上，不能憑主觀判斷什麼是客戶的真正需求。前 往支持的人員一定要有一雙火眼金睛，把好需求關。
當然，這裡影響落單的需求除外，隻要合適做，怎麼 都得答應的，而且是無條件滿足。辨明需求，采取合 適的方法和策略，把我們的誠心和努力恰當地表現出 來，這就是支持。‘心誠所至，金石為開啊’，這是 華為阿聯酋辦事處的前輩在幾年堅持不懈地交流並* 終獲取了阿聯酋**個大單時，發的一句感 慨！”P14-17