趙曉明譯的《成本減半(圖解精益制造)》作者三木博幸是日本的生產成本研究專家，擁有數十年的生產現場成本削減實踐經驗，涉及各類產品工廠。在本書中他想傳達的觀點是：“成本減半”適用於所有制造業開發現場，並且在產品開發現場，“成本減半”的餘地仍然很大。隻要工廠全體人員學習三木先生從自身長達半個世紀的成本削減經驗中精煉出的方法，並將其實踐運用，就一定能實現成本減半。

趙曉明譯的《成本減半(圖解精益制造)》作者三 木博幸認為，成本絕不是產品開發結束後通過結果顯 現出來的原始價格。所謂“成本”，與產品開發過程 中對產品的性能和技能的設計進行的創作一樣，是在 產品圖紙中創造出來的東西，除此以外別無其他。“ 成本是創造出來的”，這就是本書對成本的再定義。

前 言
前 篇 看圖紙，成本減半
“成本減半”適用於所有開發現場嗎
扭轉赤字之1——拖拉機、插秧機
扭轉赤字之2——自動售貨機、淨化槽、空調機
鍛煉開發人員的大腦
提升全體成員的技能是關鍵
開發現場上的變廢為寶
第一章 陷於困境的產品制造現場
l 經營者是問題元兇?
脫離現場的經營者
打擊現場氣勢的經營者
開發部和生產部利益是相左的嗎?
68毫米厚的板子中40毫米是浪費
默默沉睡中的30年前的做法
2 智慧逐漸消失
連*基礎的知識都不懂的年輕社員
浪費現像被繼承的現場
智慧的傳承
3 開發現場正在發生的事情
“做不到”和“不知道”的十個課題
沒有知識就沒有智慧
*大的問題是“畫不出圖紙”
不畫圖紙、不懂畫圖的開發負責人
被稱為CAD的陷阱
手繪是開發不可或缺的工具
產品制造本應有趣
第二章 產品制造很有趣
1 “產品制造”的覺醒
“自動風向記錄儀”成為日本中國地區的代表作品
對自行車的構造興致濃厚
修理谷物脫粒機發動機
解開傳送帶不會脫落之謎
被柴油發動機深深吸引
2 在久保田所學到的產品制造
“高橋學校”的新人教育
在焊接工作中感受到前輩的厲害之處
參與**代插秧機的開發
促使我立志投身於開發的拖拉機開發事業
帶著“手繪”去交流，北美四萬公裡之旅
充實的三年赴美學習經歷
新開發的拖拉機獲得優良設計獎
我們的口號是“為客戶呈上三份感動!”
3 “創造”成本的樂趣
若隻盯成本注定失敗
被“創造成本”的樂趣喚醒
零件減半後品質上升的理由
為何過剩品質會成為問題
“便宜到家”是客戶感覺到的成本
“便宜就好賣?”非也
第三章 造物頭腦的鍛煉方法
1 鍛煉頭腦的方法
開始現場教學的契機
成本核算手冊迅速把握總成本的手法
CDl00日元提案實現了成本降低六億曰元
發掘IP試著拆解其他業界的人氣商品
發現產品制造“技能”時的感動
從自行車上看到成本降低的“技能”
發掘PP挖出潛在問題的方法
通過開發人員開展的市場調查
開發人員總結的數據內容豐富多彩
2 成本是這樣減半的
始於有實物的現場
技術指導的十個步驟
“明白了”“看起來行”“成功了”
首先要想出十個解決問題的方案
對十個方案進行比較
想出十種方案的秘訣
3 開發部門負責人工作內容實錄
全權委托開發部門負責人
開發部門負責人需要是全能工程師
首先制作“產品開發企劃書”
說服相關部門的“協調能力”
發行“仿一萬曰元紙幣”以推行預算管理
開發部門負責人要會傳遞快樂
通過表揚來培養團隊
確保實現開發目標
*後一刻仍要絞盡腦汁
第四章 產品制造的水平仍待提高
1 良好的生產現場孕育良好的技術
日本有很多良好的生產現場
產品制造的兩個方向
“模塊型”趨勢不會停止
我*傾向於“整合型”
與日本風格迥異的外國企業現場
充分利用**世界的技術
過於追求**
2 留在日本、回到日本
蘋果和通用將生產線搬回美國的原因
轉移生產線的陷阱
中國制造已經不再廉價
必須留在日本的部門
3 開發者要走向亞洲
以市場為導向帶來的成果
通過親身體驗把握產品形像
學習鈴木汽車在印度的成功經驗
深入市場把握商機
拓展亞洲市場的三個領域
結束語 開發現場應有的新姿態
嚴控成本的重要意義
挑戰新的產品領域
在開發現場增加女性員工
開發人員實行年薪制
寫在結束語之後

另外，在耕地機中樞的傳送帶上，我放棄了一直 以來由離合器操作傳動裝置的方式，將其全部替換成 為拖拉機開發階段所的無段變速HST。開發人員中的 部分行家，曾有過因HS'I’導致機器功率惡化的失敗 經歷，所以提出了反對意見。但隻過了一周，老年人 使用頻率較高、操作性能良好的HST就已然成為耕地 機作業的支柱了。
結果超出了產品開發計劃預期。銷售額達13億曰 元，利潤獲得4億多日元。在此期間，1997年市場份 額由原來的22％上升到45％。雖然市場規模大幅縮減 ，但總算在三年半內實現了事業重振，並且這款耕地 機還榮獲了優良設計獎。
扭轉赤字之(毫)一自動售貨機、淨化槽、空調機 之後，從2000年開始的三年間，我投人到自動售 貨機的重振事業中。雖然自動售貨機的年銷售額差不 多有175億曰元，但1989年自動售貨機專用工廠在茨 城縣龍琦市開建後，就一直被諷刺為“萬年赤字行業 ”，2000年時的赤字超過了14億日元。
此時，我做出保證，要在二年時間裡扭虧為盈。
3月，我以自動售貨機技術部部長身份單身赴任。員 工總共118人，是我率領過的團隊中下屬人數*多的 一支。4月，公布了開發方針，*開始著手進行的是 對組織的全面改變。將一直以來的按機能劃分的組織 *改為按產品劃分，重組為根據產品劃分開發項目的 體制。
我把曾用於重振拖拉機及耕地機事業中的現場教 學應用到了自動售貨機重振事業中。*終在預期的三 年內實現了扭虧為盈。雖然2003年的銷售額減少到隻 有之前的一半金額，即98億日元，利潤也隻有很少的 3 000萬曰元，但仍然做到了轉虧為盈。該產品還榮 獲了優良設計獎。而且，售貨機的開發技術也受到其 他公司的追捧，比如自動售煙機就獲得了競爭對手的 青睞，紛紛拋來橄欖枝請我們提供該款設備主要組裝 部分的設計圖等。
我在2004年被委派前去久保田下屬的負責機械設 計的公司工作。雖然脫離了自動售貨機生產現場，但 在那之後售貨機的銷售額持續盈利，2006年*是創下 了200億日元的銷售額度，利潤達到20億日元。
另外，2003年還在努力進行自動售貨機事業重振 的我，得到了上司的指示。因為滋賀工廠的淨化槽行 業出現赤字，委派我從龍琦市回來的時候順便去看看 。於是9月和10月我拜訪了滋賀工廠。在聽取了淨化 槽行業的概況、對現有產品進行了細致調查之後，我 發現了許多的問題。然後我便開始了對淨化槽的技術 指導，指導頻率是一個月兩次。
*終，經過兩年半的時間**機終於完成了。* 初設定的預期目標是零件數減少50％，成本削減30％ ，而結果實現了零件數削減64％，成本削減22％(由 於金屬產品折舊費超出預期目標，故未實現)。這對 事業的改善起到了很大的作用。 2004．年就任久保 田機械設計公司社長的時候，上司又指派給我另外一 個工作，讓我去拜訪位於宇都宮的空調事業部。據說 那裡“銷售額90億曰元，從業人員300人，但累積赤 字高達88億。可以說業不成業”。我馬上在5月趕到 該廠，在對降低成本這一課題進行調查之後，發現問 題出在開發設計階段，因為他們幾乎不計成本地開發 。於是我就從開發部開始進行技術指導，開展事業改 革。
這次指導同樣也是以一個月兩次的頻率進行著， 在大約一年半之後，對比“零件數削減50％、成本削 減35％”的開發目標，結果分別取得了削減52％，和 削減36％的成績。這個成果離不開現場項目經理的努 力。解決危機意識強、忠實並全盤接受我的指導，這 樣的工作態度在團隊成員身上表現得淋漓盡致。
產品投產之際，已經談妥訂單，某大型工廠因其 總部大樓重建需購人150臺空調。這一切都預示了這 項事業發展的良好前景。
P5-7