企業競爭力的強弱是由多種因素綜合作用的結果，而不是某個單一因素所決定的。在決定競爭力的諸多因素中，首要的因素是做出正確、合理的戰略決策，隻有在正確、合理的戰略決策的前提下提高執行力，纔能提高競爭力。彭成武所著的《戰略與執行力》即使探討了現代戰略理念、戰略分析、戰略選擇與實施、跨企業戰略管理、提高執行力等內容。

《戰略與執行力》介紹了戰略決策是解決企業對環境變化的適應性問 題，企業要具有競爭力，實現持續生存發展，必須適應環境的變化，首先 必須作出正確合理的戰略決策，決定做正確的事，因此戰略決策屬於必要 條件。 執行力是解決企業內部的協調和效率問題，執行力不強將會影響戰略 目標實現的程度，有了正確的戰略決策，還必須有很強的執行力，要正確 地做事，纔能保證戰略決策的盡快實現，因此執行力屬於充分條件。 《戰略與執行力》由彭成武所著。

第1章 現代戰略理念
1.1 適者生存
1.2 跑馬圈地
1.3 安身立命
1.4 為用戶創造價值
1.5 做**的**公民
第2章 戰略分析
2.1 戰略分析因素
2.2 戰略分析方法
2.3 競爭優勢與核心競爭力
第3章 戰略選擇與實施
3.1 基本的戰略類型
3.2 戰略選擇模型
3.3 戰略選擇實踐與評價
3.4 走出戰略選擇的誤區
3.5 建立戰略決策保證機制
3.6 基本的戰略措施
3.7 戰略實施與控制
第4章 跨企業戰略管理
4.1 虛擬企業
4.2 戰略聯盟
4.3 供應鏈管理
第5章 戰略執行工具——平衡記分卡
5.1 保證戰略執行的五個原則
5.2 平衡記分卡
5.3 平衡記分卡指標設計的三項原則
5.4 戰略地圖
第6章 提高執行力
6.1 影響執行力的因素
6.2 建立執行力領導團隊
6.3 選擇有執行力的員工
6.4 ***的行為與責任
6.5 培育執行力企業文化
6.6 建立員工發展通道
6.7 創建學習型企業
6.8 持續改進業務流程
6.9 改進組織與明確職責
6.10 薪酬福利與考核制度
第7章 員工持股——提高執行力的有效措施
7.1 員工持股計劃的規範操作流程
7.2 員工持股的實現方式
7.3 員工持股計劃在實際操作中的特點
7.4 員工持股的案例分析
參考文獻

1.4 為用戶創造價值 重視為客戶創造價值纔能留住客戶，擴大市場份額，增加收益，企業 為客戶創造的價值越多，客戶對企業的貨幣投票就越多。客戶對價值的理 解是一個戰略性概念，它關繫到留住客戶，取得市場份額和增長。企業需 要對客戶和市場需求出現和變化一直保持敏感。需要了解技術及競爭對手 產品的進步，需要對市場和客戶的需求做出靈活的反應。
企業隻有把為客戶提供他們認為有價值的東西作為目標時，纔會充分 考慮產品服務的各個方面。這些方面關繫到能否為客戶創造價值，能否得 到客戶的滿意、享受和理解。
客戶對價值的理解意識和滿意程度受多種因素的影響，這些因素貫穿 於客戶的購買、享有和享受產品（服務）的整個過程中。這些因素包括企 業與客戶之間建立的信任、信心和忠誠的關繫，也包括那些能使產品和服 務區別於其競爭對手的特點。
客戶的對價值的理解不隻意味符合規格標準或減少投訴，盡管這些會 影響到客戶的價值理解。成功地消除缺陷與錯誤，達到客戶的滿意，對於 建立與客戶間的關繫以及維持客戶的印像十分關鍵。
一、在**化的激烈競爭中，企業要獲得好的經營績效，提高市場競 爭能力，首先要樹立“以利他來實現利我”的戰略理念，纔能作出正確的 戰略決策，采取正確的戰略行動 企業的利潤來自客戶，所以應當給客戶提供他們認為有價值的東西。
雖然各種利益相關群體對企業都很重要，但唯有客戶的購買行為，能為企 業提供利潤來源。企業為客戶創造的價值越多，客戶對企業的貨幣投入就 越多，企業獲得的利潤就越多。因為企業經營目標的實現和持續生存發展 都必須以獲得利潤來保證。所以公司必須通過為客戶提供他們認為有價值 的東西來獲得利潤，要根據客戶的價值要求來組織企業全部經營活動。研 究表明，提供客戶認為有價值的東西與提高關鍵業績指標的關繫密切。一 個企業為客戶創造的價值越多，企業的關鍵業績指標提高也越多。如果將 企業定位在為股東、經理、員工創造價值，而不是定位於為客戶創造價值 ，隻是向客戶出售自己能夠生產的東西，或者達到標準規定的產品，企業 就無法賺到本該賺到的錢，而且，*終也無法達到為股東、經理、員工創 造價值的目標。為客戶創造價值並不是無私奉獻。堅持為客戶創造價值， 並不是失去了自己的價值，*終的結果是在為客戶帶來了利益的同時實現 了自己的利益，就是“以利他來實現利我”。如果不致力於為客戶創造利 益，不但不能發展新客戶，老客戶也會離你而去，尋找其他企業來代替你 。為客戶創造的價值越多，不但可以維持老客戶，而且會獲得越來越多的 新客戶，企業從客戶那裡賺到的錢就越多。
二、要由生產者標準轉變為客戶標準 現在*大多數產品（服務）的質量標準都是由行業或生產廠家制定的 ，很少是由客戶制定的，標準的制定雖然不得不關注客戶使用的要求，但 是*多的是考慮企業的生產條件，也就是一種生產者標準。所以在商品（ 服務）的出售過程中經常出現達到標準規定的產品（服務）客戶並不滿意 的問題。由於現在的標準不能達到或者不能**達到客戶的要求，企業按 照這樣的標準提供商品（服務），肯定無法達到客戶的滿意。要為客戶創 造價值，首先要**轉變這種過時的以達到標準為滿足的質量觀念，樹立 達到客戶滿意為目標的質量觀念，要由生產者標準轉變為客戶標準。產品 （服務）的質量不能以達到標準為滿足，而要以達到客戶的滿意為目標。
公司的戰略、策略、行為都必須圍繞為客戶提供他們認為有價值的東西， 達到客戶滿意的目標來設計。
有些企業對於客戶的需求抱著一種自以為是的態度。“我們做這行很 長時間了，我們當然知道用戶需要什麼。我們是專家嘛！”但是，企業需 要自問：“我們真的知道用戶認為什麼有價值嗎”？ 這並不是說企業在產品方面不具備專業知識，而是必須適應客戶的需 要，使其符合客戶的價值觀。**步是承認客戶與企業對產品或服務的看 法 不一樣，他們看重的地方企業可能並不在意，*終的目標是找出客戶真正 想 要的，並且認為物有所值的東西。
有些企業以向客戶提供達到標準規定的產品(服務)為滿足，而不是達 到 客戶滿意為目標，當客戶對他們的達到標準規定的產品(服務)提出意見時 ， 他們就認為：這是過分的要求，是客戶太苛刻，而不予以理睬，結果是越 來越 多的客戶離他們而去，轉而采用其他企業的產品(服務)，由於失去客戶， 失 去了企業利潤的來源，結果是使企業陷入困境。
中國的海爾集團張瑞敏總裁認為：“雖然我們的家電產品在出廠時都 達 到了標準規定的要求，但是我們還是不能保證這些達到標準的產品在不同 的 環境條件下使用不出任何問題，由於溫度、濕度、氣壓等使用條件的差異 ，達 到標準的產品也可能出現預想不到的問題。所以我們在所有產品銷售地區 設 立了售後服務站，實行一年365天、**24小時的全天候服務，包括中國春 節休假期間的不間斷服務。”張瑞敏說：“客戶使用我們生產的電視機， 平常 可能什麼問題都沒有，但是可能就在春節大年三十晚上，出現電視機不顯 像， 導致客戶全家不能觀看春節聯歡晚會的節目，這對於大多數中**庭來說 就 是**重大的問題了，因為觀看春節聯歡晚會已經成為中**庭歡歡喜喜 過 春節的重要活動之一，海爾集團要立即給客戶解決問題，保證客戶能夠觀 看 春節聯歡晚會的節目，所以我們實行一年365天，**24小時的全天候服 務。”海爾集團公司秉承“真誠到永遠”的理念，不以達到標準為滿足， 而是以 達到客戶滿意為目標，創造了中**電行業的服務典範，服務成為海爾集 團 的核心競爭力之一，海爾的競爭力越來越強，成為中國*大的家電企業， 並由 中國走向了世界。
某地一家鍋爐制造企業，具有年生產3700蒸噸鍋爐的生產能力，擁有 數 控切割機，自動埋弧焊等**的鍋爐生產設備。在這個企業的大門前，也 樹 立著“用戶就是上帝”的標語牌，但是他們對於用戶的要求卻是另外一種 態 度。當用戶使用他們生產的鍋爐出了控制器失控、鏈條爐牌損壞等問題， 請他 們派人去維修時，他們的答復是：“我們的鍋爐在出廠時都經過了嚴格檢 驗， 達到了**規定的質量標準，發生這些問題都是由於使用不當所造成，本 企 業不承擔責任。” P14-16