《華為項目管理法》為讀者提供的是項目管理的 “瘦身版本”，也就是項目管理的精華部分。我們按 照華為項目管理的操作步驟，將本書分為12個部分， 並按照這12個步驟對項目管理進行了詳細闡述。本書 的內容並不是那種必須要遵循的條條框框，而是與項 目管理相匹配的一些方法。《華為項目管理法》還結 合了華為項目管理的實踐，從而幫助讀者快速學習如 何成功應對項目管理各個階段的不同問題。本書由孫 科炎著。

孫科炎，北京華通正元管理咨詢有限公司總經理，企業經營管理、項目策劃咨詢實戰派專家，對組織經營管理、企業群體行為等問題頗有研究，長期從事教育管理、工業生產管理、文化產業創意等多種項目的組織與策劃。作者近十年來潛心研究管理學和心理學，出版相關著作十多部。

序
前言
第1章 項目分析
識別*根本的問題或目標需求，是整個項目管理工作**個需要完成的步驟。
1 弄清項目任務
2 了解項目需求
3 接受項目任務
4 目標與任務展開
5 執行單元細化法
6 分目標與總目標對接
7 列一份工作任務清單
第2章 項目組隊
你不可能懂得一切！大小項目，應該是項目團隊所有成員努力的結果。
1 明確項目團隊結構
2 估算項目團隊規模
3 挑選合適的成員
4 跳出印像怪圈擇人
5 敢用有一技之長的人
6 挑選盡職盡責的成員
7 根據各自的特點進行組合
8 增進成員之間的了解
第3章 項目分工
任務分工看似“小事情”，實際上卻有“大門道”。
1 根據工作能力派發任務
2 擅長什麼，就讓他干什麼
3 責任落實到每個人
4 確保每個人都要有事做
5 任務分工要均衡
6 多設計一些集體性的任務
7 考慮項目成員的想法
8 明確崗位說明書
第4章 項目計劃
凡事預則立，不預則廢。無論做什麼項目，按照計劃進行總比沒有計劃效率*高。
1 讓成員為困難做準備
2 給工作任務排序
3 給工作任務設定時間限制
4 重要的任務多留一些時間
5 給關鍵任務安排整塊時間
6 完成任務所需資源的配置
7 制訂險防範計劃
8 制訂溝通計劃
第5章 項目作業流程
項目工作的效率取決於**的業務設計和暢通的操作流程。簡化了流程，就等於提高了效率。
1 界定項目作業流程
2 去掉多餘的流程
3 重新設計作業流程
4 確定流程的工作標準
5 每個步驟都要走到位
6 復雜的標準簡單化
7 創造有序的工作環境
第6章 項目領導
項目管理的難題並不是員工不懂規矩，而是你不懂如何定規矩，或者如何把規矩立起來。
1 設計團隊的制度與規則
2 讓成員理解制度和規則
3 你自己要以身作則
4 原則性問題不允許探討
5 團隊內部不搞特殊化
6 控制好自己的壞情緒
7 是“做人”，不是“管人”
8 鍛造非凡的領導魅力
第7章 項目執行
當你用心指導成員的時候，他們的工作效率就會有所提升；當你沉迷於抱怨成員的時候，他們的表現反而*糟糕。
1 改掉成員拖延的習慣
2 引導他們從小事做起
3 執行中不忘指導成員
4 糾正工作中的壞習慣
5 要有節奏感地做事
6 保證工作一次做到位
7 瑣事要集中起來處理
8 指出錯誤，並說出原因
第8章 項目溝通
沒有溝通就無所謂理解。同樣，沒有溝通也無法群策群力。有效的管理總是離不開有效的溝通。
1 明確地傳達你的指令
2 與項目成員平等交流
3 和項目成員共享信息
4 讓項目成員敢說真話
5 讓項目成員把不滿說出來
6 否定項目成員建議的方法
7 積極地給成員反饋信息
8 讓沉默的人也說說話
第9章 項目團隊激勵
一個人的力量無足輕重，隻有點燃了每個人的工作積極性，纔能確保項目工作早日完成。
1 對項目成員說：我相信你
2 讓項目成員相信：我能行
3 他想要什麼，你就給什麼
4 給成員施加一點工作壓力
5 消除重復工作帶來的倦怠
6 不妨試試激將法
7 刺激成員的攀比心
8 讓成員們自我激勵
**0章 維持團隊穩定
項目團隊不穩定，就會影響項目工作的正常進行，如期實現項目工作的目標也將淪為空中樓閣。
1 在工作中要尊重成員
2 關注成員的生活狀態
3 疏導成員的工作情緒
4 創造良好的工作環境
5 肯定項目成員的工作成果
6 協調項目成員之間的衝突
7 讓項目成員看到“希望”
**1章 項目控制
結果重要，過程也重要。如果不能對過程實施有效的監控，糾正出現的問題，那麼理想結果的達到就需要花費*多的時間和精力。
1 時刻關注工作進度
2 用裡程碑切分項目
3 定期聽取工作彙報
4 發現問題要及時解決
5 根據變化來調整計劃
6 不要讓過程取代目標
7 工作結果*不打折扣
**2章 項目收尾
項目工作結束了，項目經理的工作還在繼續，你應該讓項目有一個**的結局。
1 評估項目結果
2 提交項目成果
3 贊揚成員的工作成績
4 獎勵表現**的成員
5 指出項目工作中的不足
6 對失敗的成員也要鼓勵
7 總結經驗，再出發
參考文獻
後記

目標和任務雖然展開了，但目標是否具有操作性 也是項目經理值得重視 的問題。假設你是一個好廚師，客人讓你做一頓餃子 ，你當然可以做出來， 而且口感不錯。問題是，當司務長告訴你餃子要體現 廚房的精神，經理告訴 你餃子要體現酒店的風貌，街道辦事處主任告訴你餃 子要體現街道的特色， 區長告訴你餃子要體現區裡的規劃，*後，市長還囑 咐你餃子需要體現出這 個城市的發展的時候，你還能做出什麼樣的餃子呢? 筆者想，隻能是春 晚了。
雖然這是一個笑話，卻折射出了我們在工作中容 易進入的一個誤區：隻知道大概要做成什麼事，卻不 知道具體應該如何下手。
事實上，大多數項目工作不能夠得到有效執行， 真正的原因是目標模稜 兩可，不能給人具體的行動指引和建議，從而導致執 行結果與目標相迥異的 效果。
李開復在微軟做部門負責人時，曾給自己定過一 個目標：“認識*多的 人，增加影響力。”但他很快考慮到：“多認識人” 或“增加影響力”這樣 目標是沒有辦法去衡量的，根本就無法實施，我需要 找一個*實際的、可執 行的目標。
於是，李開復決定每周和一位有影響力的人喫飯 ，在喫飯的過程中，要 這個人再介紹一個有影響力的人給他。此時，他的目 標是每周與一人一餐、 餐後再認識一人。李開復並不滿足於此，他認為擴大 人際關繫網的目的是使 工作*成功。因而他思考，在每周一餐中得到了多少 信息，有多少部門雇員 是在這樣的人際網中認識的。
因而，工作目標的設置不僅要使工作內容飽滿， 還要具有可實現性。這 樣纔能讓我們在項目推進過程中清晰地看到執行結果 是否有效。例如，“我 們準備大幅度提高我們的生產能力”和“我們準備使 我們的生產能力同比提 高20％”這兩個目標。究竟多少纔是“大幅度”，這 是無法判斷的；“目標 為增長20％”纔是可以衡量的。後者自然能夠順利地 實現目標。
在這一點上，華為人是明智的，華為人在實施目 標管理的過程中，就非 常注重目標的可衡量原則。他們在執行目標時，必定 會考慮到時量、數量和 質量這3個關鍵的量化指標。這3個指標既是布置工作 的要求，也是衡量工 作效果的指標，貫穿於工作完成的全部過程，缺一不 可。
華為計劃部通常根據具體的工作過程，按照基本 的流程設定相對獨立的 工作步驟或動作單元，然後設定時量、數量和質量指 標。對於某些可直接量 化的目標，從數量角度來衡量，如產品生產數量、檢 查次數等。對於無法直 接量化的目標也可以從質量、時量的角度考慮，如人 員對職能部門服務的滿 意程度，可以通過人員投訴率、服務及時性來表示； 文件起草的好壞可以運 用通過率來表示，文件是一次通過還是數次被通過等 。
以考勤統計為例，工作目標會這樣表達：“4小 時內完成20 000人的考 勤統計，形成考勤表，上報行政主管。”這樣一個工 作目標完整地包含了3 個量化指標：時量——“4小時內”，數量——“20 000人的考勤統計”，質 量——“形成考勤表，上報行政主管”。
這樣一來，華為的員工在頭腦中能夠清晰地形成 3個“量”的概念，* 終確保執行到位。如果取消任何一個“量”，結果都 可能出現偏差。即使是 不同的員工，在執行同一項工作時，也能夠達到目標 要求，保證按時、同 量、同質地完成任務。
不過，在很多情況下，目標並非都可以拿來量化 衡量的。例如，心理體 驗、價值觀、大方向類的目標就難以衡量。怎麼辦? 華為的員工在制定目標 可衡量標準時，就遵循“能量化的量化，不能量化的 質化”的原則，使工作 可以判定，從而確保目標有一個統一、清晰的衡量標 準。
孫偉(化名)是華為負責招聘工作的一位員工，由 於他的工作難以量 化，因而公司采取了質化形式：一是滿足公司研發部 門新產品研發人力資源 的需求；二是完成人力資源管理工作。
**個目標從公司目標的角度自上而下進行分解 ，用以支撐公司戰略， 主要包括招聘率的對應、人員是否按時到位、新聘員 工素質是否符合業務需 求、新聘員工會否在短時間內離職。
第二個目標主要基於崗位職責，保證部門工作的 正常運行，這又細分出 很多量化指標來，包括公司人力資源信息的定時上報 、人力資源管理成本削 減多少等。
這樣一來，工作的完成情況一目了然，而質化目 標的優勢正在於此。工 作完成後，目標是否實現雖然不如量化目標那樣** ，但也有一個可把握的 輪廓和一個可判定的尺度。
不論是量化目標還是質化目標，在目標制定時， *不會采用“基本了 解”“控制”等玄虛的描述，因為這樣一來，目標是 否實現誰也說不清楚， 反而會浪費有效工作時問，降低工作效率。
因此，項目經理在細化項目工作目標的時候，也 應該借鋻量化目標的手段，讓項目成員的工作*容易 進行，也便於你對員工績效的考核評定。
根據筆者在華為的項目管理經驗，筆者覺得在細 化項目目標的過程中，需要根據目標進行具體情況的 分析。筆者的建議有三點： 首先，細化目標意味著將總體目標分解成為一個 一個具體的小目標。這些小目標應該直指可行動的行 為，*好是具有量化的評判標準。
其次，劃分的標準可以是任務的階段性，也可以 根據任務量化來進行劃分。目標的劃分不要距離過近 或者過遠，以適中為宜。
*後，設置可考量任務完成的標準，標準越清晰 、越客觀越好。當階段 性目標實現後，需要根據評價標準與目標實現情況進 行比對，總結不足與進 步之處，進行反饋改進。
總之，目標單元細化應該在具體盼情況下具體分 析。不過，除了任務本身外，完成任務的人也是需要 考量的因素。P9-12