了得網管理_蘇寧背後的力量(信息化天梯)

蘇寧擁有自己獨特的供應鏈管理思想。實際上，在家電連鎖領域，蘇寧與競爭對手都擁有相似的贏利模式，但是在具體的物流運作、信息繫統以及售後服務等後臺繫統的認識和做法上，蘇寧與競爭對手大不相同。正是因為這些差異化的做法，蘇寧在供應鏈管理上的核心競爭優勢正在逐步顯現。
在創業初期，張近東很偶然地進入了空調行業。在那個廠家占**** 地位的短缺經濟時代，張近東愁的不是銷售而是貨源。因為有了貨源實際上就意味著有了贏利。這在當時是一種**簡單，簡單得有些不容置疑的邏輯。
隻用了一年的時間，張近東就靠賣空調實現了幾千萬元的銷售業績，贏利達數百萬元。
但是，張近東有多大的能量，他憑什麼能找到當時根本不愁賣，幾乎意味著就是現金的貨源？張近東的*招就是後來逐漸變成行業通例的營銷模式：淡季訂貨、反季節打款。
因為空調銷售存在淡旺季，所以空調的生產也具有鮮明的季節性。旺季的時候，工廠的生產能力不足，無法及時供貨，常常發生斷貨的情況；淡季的時候，訂貨量急劇減少，工廠的生產能力又被閑置。如果用**日漸流行的供應鏈管理的思想來看，就是當時空調的供應鏈缺乏彈性，缺乏對消費者需求的及時、準確的反應。
張近東的淡季訂貨、反季節打款的方法在很大程度上解決了空調生產的季節性問題。通過自擔風險，主動投入資金讓廠家有能力進行備貨式的生產，增加渠道中的庫存，然後再轉移到銷售旺季的時候釋放，困擾了空調行業多年的季節性難題就因為張近東的構想迎刃而解。
蘇寧所創立的淡季訂貨、反季節打款的營銷模式是值得好好研究分析的一項創舉。以蘇寧當時的地位，要在激烈的市場競爭中，憑借常規的采購銷售方式與廠家合作，無論是資金實力，還是企業影響、市場地位，作為民營企業的蘇寧都幾無優勢。但是通過淡季訂貨、反季節打款的方式，蘇寧獨闢蹊徑地化被動為主動，奪得了市場的先機。
實際上，這是一個供應鏈流程的優化過程。通過淡季訂貨、反季節打款，蘇寧雖然會承擔不小的風險(如果來年的銷售與預測的不相符，那時候剛起步的蘇寧很可能會因為這些庫存而被拖垮，這使得當時的淡季訂貨、反季節打款*像一場壓注)，但是因為解決了工廠生產線淡季閑置的問題，蘇寧也可以獲得*低的價格和*穩定的貨源。
而對於廠家而言，淡季生產線閑置的問題被解決，避免了生產能力的浪費，而且在淡季時原材料和零部件的采購成本也比較低，可以很大程度地降低生產成本。並且，蘇寧淡季訂貨、反季節打款的營銷模式，一定程度上還起到了平衡淡旺季銷售的作用，使得工廠的生產計劃性和穩定性大大提高。
也就是說，張近東的這個創新，一下子使得整條供應鏈的運轉變得順暢、穩定、高效起來。在這個創新中，包含著張近東早期*樸素的合作共贏、廠商攜手、共存共榮的思想。*值得思考的是，對於企業家而言，創新與冒險之間有什麼樣的關聯？商業環境永遠都存在不確定性，企業家需要戰戰兢兢地作抉擇，在對風險的征服中將不確定變為確定，從而實現企業的發展。在一定程度上遵循規律地冒險，這，或許應該是企業家的本質吧。
不過，行走在早年的家電市場，張近東憑借的並不隻是淡季訂貨、反季節打款這一種秘密**，還有重情講義的待人之道。接觸過張近東的人都很容易被他的豪爽、熱心所感染。當年，面對全國各地甚至國外來尋求合作的廠商，張近東總是熱情款待、以禮相迎，而且在合作上始終抱著合作共贏、共同發展、共謀利益的態度。這一點讓張近東在家電圈子裡迅速交到了** 多的朋友，甚至許多商家寧願繞一道彎兒也要來跟蘇寧合作。
作為當時***大的空調代理商，蘇寧並沒有因為自己的做大而自傲自負。相反，除了一些外資品牌空調之外，蘇寧對於崛起於華南地區的一大批 **空調廠家，如華寶、華凌、美的、科龍、飛鹿、彙豐等公司也是優待有加。通過大手筆地下訂金，蘇寧不僅與這其中後來成為空調業界大鱷的企業建立起了良好的合作關繫，實際上也為這些空調企業的全國性跑馬圈地貢獻了力量。甚至，熱心的張近東還會經常幫助一些新生的空調企業邁步全國市場。在張近東的過問下，蘇寧每年都要幫助很多企業在全國召開區域代理商會議。這一傳統*終演變成蘇寧經常性地**召開一些行業性會議，共謀行業的發展。
對於與供應商所建立的這種良好的關繫，張近東的認識很清楚。在市場短缺、產品供不應求的情況下，與供應商建立一種牢固的合作關繫，對於蘇寧的發展既是一種保障，也是一種巨大的推動。甚至，在張近東的眼裡，與供應商的良好關繫是蘇寧的一種核心資產，不管是在供不應求還是供大於求的情況下，都是如此。
企業間的往來就像朋友間的交往，你敞開真心，那麼對方也會回報誠意， *何況還是有著利益紐帶的長期關繫。張近東回顧當年華蓋雲集、門庭若市的情形時說：“其中一個因素是我們跟他們交往的時候很厚道，大家在價格方面很透明。比如我賺多少，你就能看到我賺多少。大家比較坦誠，都是敞開來談。而且，當時大家都處在發展的初期，都有困難的時候，很多小的批發商由於資金很困難，工廠不給他們發貨，我們也批發給他們，並給予他們一定的還款期，贏得了他們的感激與信任。
“做批發，我們比工廠*能接近零售商，通過聯絡感情贏得大家的尊重，在業內達成共識，這也是奠定蘇寧在行業中地位的很重要的因素。包括我們現在跟供應商打交道，也是延續了這種文化。在關鍵的取舍之時，這種感情就會發揮作用。” 在這期間，整個家電行業也經歷過幾次巨大的轉折，但是對於蘇寧而言，意義非凡的一次轉折是在1996年。多年在空調行業排行**的春蘭公司，1996年**次出臺了取消大戶的銷售政策，同時宣布要自建1500家春蘭星威專賣店。業內其他企業也開始把目標轉向了當時位於中間環節的批發商，開始了一場浩浩蕩蕩的渠道變革。這場變革有個充滿了殺伐氣息的名字——“砍大戶”。
當時的蘇寧**是一個大戶，可蘇寧的壯大已然成為了一種“罪過”。
已經成長為***大空調批發商的蘇寧就這樣被裹挾在了時代的洪流中，在家電制造企業的喊殺聲中邁上了艱難的轉型之路，也邁上了成長為中國的流通力量、千億級企業的征途。
所謂時勢造英雄，但是真英雄同樣可以造時勢。
不過，面對過去盟友的封殺，當時的張近東可一點兒也沒有真英雄的感覺，他隻感到很“受傷”。受傷於過去盟友的背離，也受傷於蘇寧這麼大一家企業，居然還是要受制於人，甚至被一些廠家很不尊重地當做了“打款機器”、“墊款工具”。張近東滿懷惆悵，覺得企業之間“可能除了錢還是錢 ”，而當初的“重情講義”也僅僅是能讓那些供應商們把自己當做朋友，在念及舊情時，給予蘇寧一定的本地市場和周邊空間，讓蘇寧得以維持生存，而不好意思一口氣就把蘇寧**封殺掉。
從那一刻起，張近東開始認認真真地思考自身的價值和企業的核心競爭力問題，開始用理性來代替情感及義氣進行經營。
實際上，與蘇寧同期，遠在香港的利豐集團幾乎也在同時陷入了同樣的思考中。從1996年開始，利豐集團開始采用一種三年計劃體繫。在這個計劃體繫中，*核心的部分即是這樣一種反思：“我們是否仍然有用？作為中間商，我們會不會被踢開？”這幾乎是當時的競爭態勢在這些**的流通企業中留下的共同困惑。
張近東帶領著蘇寧急流勇退。在日益意識到批發業務對蘇寧的發展及轉型形成牽制之勢後，張近東果斷地放棄了這個以往讓自己充分顯示行業地位的業務。在1999年9月的“大忙”之後，張近東召集所有中高層骨干開了一次長達十天的全封閉會議，將蘇寧這艘大船的航向硬是撥往了當時看起來* 有前景的綜合家電經營和連鎖化經營的方向。因為極其重要，這次會議甚至被稱做蘇寧發展歷**的“遵義會議”。
P8-12

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