1998年，劉強東創業，在中關村經銷光磁產品。 2004年，因為非典，京東偶然之下轉向線上銷售。 2014年，京東市值已超400億美元，躋身全球前十大 互聯網公司之列。 這是一個聽起來很傳奇的創業故事，但隻有當事 人了解創業維艱。 剛轉向電商時，傳統企業前景光明，而電商看起 來前途未卜，京東如何能毅然轉型並堅持到底？資金 匱乏的時候，京東靠什麼說服投資人？在強大的對手 面前，京東靠什麼反超並一路領先？需要管的人增至 幾千甚至幾萬時，京東如何變革管理？當企業發展開 始用制度來規範的時候，又如何保持創業型企業對市 場變化的敏感度、以及快速而強大的執行力？以新的 消費需求為導向，不斷做出突破性的商業模式創新， 說來容易，如何將它落到實處？ 作為一個曾經不受行業歡迎的“攪局者”，京東 曾彷徨、焦慮，曾處處踫壁，曾面臨外界的不斷質疑 ，*終成為互聯網＋的成功實踐者。這其中的不斷創 新、突破，乃至顛覆，為傳統行業的企業轉型升級提 供了經典的範本。 這是劉強東和京東人首次向外界繫統地闡述這10 多年的成敗得失和發展邏輯。《創京東（劉強東親述 創業之路）》作者李志剛采訪258位相關人士，收集 了400萬字的原始素材，不避諱，不粉飾，從京東的 偶然觸網，到毅然轉型，用一個個真實、鮮活的故事 ，講述京東如何持續保持創業的激情，保持團隊的凝 聚力和強大的執行能力，與互聯網磕踫磨合而堅決前 行、不斷壯大。 1998年，劉強東創業，在中關村經銷光磁產品。2004年，因為非典，京東偶然之下轉向線上銷售。2014年，京東市值已超400億美元，躋身全球前十大互聯網公司之列。 這是一個聽起來很傳奇的創業故事，但隻有當事人了解創業維艱。 剛轉向電商時，傳統企業前景光明，而電商看起來前途未卜，京東如何能毅然轉型並堅持到底?資金匱乏的時候，京東靠什麼說服投資人？在強大的對手面前，京東靠什麼反超並一路領先?需要管的人增至幾千甚至幾萬時，京東如何變革管理？當企業發展開始用制度來規範的時候，又如何保持創業型企業對市場變化的敏感度、以及快速而強大的執行力？以新的消費需求為導向，不斷做出突破性的商業模式創新，說來容易，如何將它落到實處？ 作為一個曾經不受行業歡迎的“攪局者”，京東彷徨過，焦慮過，甚至四處踫壁。歷經外界的不斷質疑，京東*終成為互聯網+的成功實踐者。這其中的不斷創新、突破，乃至顛覆，為傳統行業的企業轉型升級提供了經典的範本。 這是劉強東和京東人首次向外界繫統地闡述這10多年的成敗得失和發展邏輯。本書作者采訪258位相關人士，收集了400萬字的原始素材，不避諱，不粉飾，從京東的偶然觸網，到毅然轉型，用一個個真實、鮮活的故事，講述京東如何持續保持創業的激情，保持團隊的凝聚力和強大的執行能力，與互聯網磕踫磨合而堅決前行、不斷壯大。

李志剛，商業作家，出版有《九敗一勝：美團創始人王興創業十年》、《人生：中國首部商業領袖集體傳記》、《顛覆者：中國商業變革中的新生代企業家》。曾任《彭博商業周刊/中文版》主筆、《全球商業經典》總主筆、《東方企業家》主筆、《南方都市報》記者。2014年成立李志剛工作室，通過文章、書等產品，專注於創業研究。

序一 回歸零售的本質
序二 為什麼是京東
引子
**部分 1998-2006
櫃臺起家
試水電商
壯士斷腕
土得掉渣的公司
帶領綿羊的獅子
少年強東歷險記
第二部分 2007-2010
融資
戰略
博弈
戰鬥！
物流
團隊
價值觀
第三部分 2011-2015
交鋒
管理升級
企業文化
渠道下沉
供應鏈
開放
資本
電商的邊界
世界的京東
後記
附錄 劉強東內部演講
光榮與夢想，向千億邁進
京東的戰略與價值觀
不斷**，迎接挑戰
給管培生的一封信
從“牛”到“偉大”
夢想照進現實，迎接新的開始
向萬億邁進
序 一 回歸零售的本質 // V
序 二 為什麼是京東 // XI
引 子 // XIX
**部分 1998~2006
櫃臺起家 // 003
試水電商 // 008
壯士斷腕 // 012
土得掉渣的公司 //016
帶領綿羊的獅子 //019
少年強東歷險記 //023
第二部分 2007~2010
融資 // 033
戰略 // 045
博弈 // 049
戰鬥 ！ // 056
物流 // 064
團隊 // 071
價值觀 // 087
第三部分 2011~2015
交鋒 // 113
管理升級 // 125
企業文化 // 150
渠道下沉 // 171
供應鏈 // 187
開放 // 198
資本 // 211
電商的邊界 // 218
世界的京東 // 239
後 記 // 245
附 錄 劉強東內部演講 // 255
光榮與夢想，向千億邁進 // 255
京東的戰略與價值觀 //260
不斷**，迎接挑戰 //268
給管培生的一封信 //273
從“牛”到“偉大” //275
夢想照進現實，迎接新的開始 // 281
向萬億邁進 // 284

認識老劉9年了，這些年老劉帶領團隊，一路舍命狂奔，從五千萬打到兩千多億，是什麼造就了京東？是我們這個時代？是品類機會的來臨？還是創始人特別牛？我們的創業者能從中學到什麼? 我感觸特別深的是老劉的企業家精神，那是一種殺手的直覺，他能夠看到別人看不到的東西。第二是他的專注與執著，心無旁騖，勇於孤獨，勇於偉大，第三是超強的學習能力，我時常驚喜**的老劉與9年前比進步太大了！本書詳細地描寫了這些年來老劉和他的伙伴們是怎樣一路走來的。
——徐新（**資本集團創始人兼總裁） 這本書娓娓道來，揭示了一個鋼鐵一樣的京東是怎樣煉成的，同時，也闡述了一個真實的劉強東，那個偉大格局觀的堅定實踐者。
——張磊（高瓴資本集團董事長兼首席執行官） 2010年老虎基金開會時，當時銷售不到100億的劉強東，用中文演講說6年後京東會到1000億，結尾用英文說：it will come, it is coming，震翻全場。5年後，劉強東的千億夢想has come。有時候做什麼事情，就是信念。這本書寫了劉強東和京東人這十幾年的拼搏歷程，相信憑著他們的信念和價值觀，能走得*遠。
——徐小平（真格基金創始人、新東方聯合創始人） 現在是用戶體驗的時代，消費者有越來越高的期望，產品、物流、服務，絲毫不能馬虎，所以我們都得不斷創新創造和嘗試探索。評論和指點很容易，以成敗論英雄也很容易，面對創業之艱難，堅持下去就不那麼容易。這本書裡面除了成功與榮耀，也有失敗和教訓，我們都要讀一讀，要對像劉強東這樣的有夢想肯實干的創業者致敬。
——周鴻祎（360公司董事長） 隨著消費習慣的日益成熟，人們在希望買到*多*好商品的同時，也希望能獲得*優質的服務，包括*安全、*快速的投遞，*便捷、*人性化的支付等等，京東始終遵循劉強東所說的“客戶為先”，給客戶好的體驗。在很多方面，京東是**個喫螃蟹的，《創京東》這本書，告訴了我們這背後的故事，以及京東之所以能的關鍵所在。
——吳曉波（知名財經作家） 物流 10億美元豪賭 對照京東和***的發展史，這兩家公司相似的 地方很多，同樣是全品類銷售，提供一站式消費的平 臺，同樣是自采自銷，控制供應鏈，同樣是開放平臺 給第三方賣家。京東曾經是中國的新蛋，當它隻賣IT 產品的時候，2008年超過了新蛋；京東也曾經是線上 的蘇寧，在它隻賣3C產品，還未將品類擴張至圖書、 日用百貨的時候。在很長很長的時間裡，京東還會繼 續被人視作中國的***。
不得不說，貝佐斯和劉強東的思路很相似，或者 說劉強東從貝佐斯那裡也得到了啟發：零售用大量的 投入來換取規模，做出來的人是不會給中型電商機會 的，他們的邏輯就是，融資做規模，在現金流為正的 情況下，玩命增長，不要利潤。
京東是什麼時候發生蛻變的，變成“誰也不是， 我就是我”？2007年，劉強東考慮自建物流，倉配一 體。這是***沒有做的事情，***的物流建設重 在倉儲，*後一公裡的配送交給了聯邦快遞和UPS。
不像美國有完善、規範的物流體繫，中國的快遞公司 很長時間裡是以亂著稱，就像諸侯混戰割據一方，沒 有哪家公司（除了中國郵政）能夠建成覆蓋中國全境 的網絡。快遞公司多以加盟店的方式擴張地盤，這導 致了服務質量極其不穩定，充斥著各種暴力卸貨的手 段，甚至丟貨的事故不少，很多是監守自盜，偏偏因 為缺乏監管而沒法追溯。
劉強東在董事會提出了自建物流的戰略規劃，投 資人表示，你先做做預算吧，不直接否掉的原因是不 好意思。劉強東做出了預算：需要花10億美元。投資 人一看這個數字，都要哭了，你連2000萬美元都沒有 融到，現在說要花10億美元，這還讓不讓人活啊？ 徐新計算過，京東投資倉配一體的物流，一個城 市**送20單肯定虧錢，**送2000單就能盈虧平衡 。但是從20單到2000單，需要很長時間，有的城市可 能要9個月，有的可能需要兩年。長時間虧損，京東 受得起嗎？ 劉強東堅持要做。投資人雖然沒有**想通，也 沒有特別激烈反對，劉強東的決策到底對不對，在那 個階段是沒有答案的。但他們相信，劉強東對商業有 著特別強烈、敏銳的嗅覺。
2007年8月，劉強東開始在北京小範圍試點，招 聘北京配送部負責人。2008年5月，北京配送部開設 了5個站點，每個站點負責的配送面積相當大，例如 亞運村站覆蓋了北京北部大部分地區，北到天通苑， 南到北二環，西到八達嶺高速，東到望京，亞運村的 5名配送員負責大概一百平方公裡的地區，**送貨 三四百單。2009年上半年，亞運村分裂為3個站點， 將天通苑和望京劃撥出去，另設站點，公司開設配送 站的速度也加快了，到2010年，京東自有配送已經覆 蓋北京五環內。
促成劉強東決定自建物流的原因，**是客戶投 訴超過一半是到貨慢，或者貨摔壞了，都是跟物流相 關。當時物流行業野蠻卸貨、裝貨的現像很嚴重，直 接把貨往車上、地上扔，硬盤經不起震動，外觀看著 是好的，實際內裡已經壞了。第二是因為第三方快遞 公司不能做代收貨款的業務，就算是能做這塊業務的 ，也總是壓款，15天返給京東算是快的了。風險也高 ，因為快遞公司加盟店居多，有些老板干脆卷款跑掉 ，公司也沒有辦法。
當時的物流行業就是這樣，你不可能指望行業改 變，那就自己做。當時，京東並沒有詳細的成本測算 ，也不知道怎麼算，就是一條理由：這麼干，客戶投 訴就少了，*多的人來京東消費。
2008年春節，劉強東回老家宿遷，與老同學聚會 ，在酒桌上說：物流是企業發展的瓶頸。他告訴當地 一位做摩托車配件的同學，你要做大，就得將這個區 域的物流做好，做到*細致，你的規模就會*上一層 。
這家電商公司做了*苦、*累、*重的活。2009 年新蛋網在中國的CEO，嘲笑京東，我們永遠不做物 流，應該和第三方合作。但是，新蛋在中國幾乎銷聲 匿跡，物流卻成了京東的核心競爭力。沒有配送，京 東也沒有理由成為電商B2C行業**。如果一件事每 個人都覺得可能做成，那做成的價值就很低。隻有做 成別人認為不可能做成的事情，那纔真正有價值。
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