了得網管理_經營的本質/陳春花管理繫列

2012年5月，應新加坡國立大學管理學院EMBAl5班同學的邀請，我參加了年度的同學聚會。在座談會上，同學們問得*多的問題是：這樣的經濟環境下企業該如何做？的確，這是目前困擾大家的根本性問題。外部環境的持續低迷給企業經營帶來了很多困難，無論是**市場，還是中國本土市場，比較2008年的金融危機，似乎*加困難。在我看來，2008年的金融危機中企業依然可以保持增長，因為那個時間，中國本土市場以及消費者，特別是中國政府所動用的資源，使得人們並沒有失去對於市場的信心。*****明確道出“信心比黃金*重要”的觀點，*加讓人們確信危機中依然可以實現增長。但是2012年所遭遇的情況是：人們失去了信心，形勢下行、歐債危機、美國復蘇遲緩、通脹的壓力，各國換屆的不穩定因素等，成為人們日常生活中的基本共識。這樣的共識導致了信心危機，而這也正是比2008年*加用難的主要原因。
然而，不管環境如何變化，企業自身的發展是無法停滯的。在回答同學們問題的同時，我自己也必須回答在不確定環境下，企業如何發展的問題。
面對這樣復雜的挑戰，就需要企業在多個方面做出努力和改變，集中在以下四個方面。
可持續性的安排。過去的30年，因為外部環境和自身能力的提升，增長成為一個可持續的事實，人們習慣於用增長來表現持續，事實上也是增長拉動了持續性。因為習慣於增長，導致了企業管理者把增長與持續性等同起來，而沒有真的在持續性上奠定基礎。一個企業的持續主要來源於三個基本的層面。**，企業的商業模式符合顧客的期望。對於顧客的理解，成本構成的合理性，供應鏈的管理以及贏利模式的安排，特別是競爭力的可持續性安排都能夠獲取顧客的認同。第二，擁有**自我的能力。企業需要不斷調整自己以適應環境的變化，而不是緊抱著自己的優勢不放。大部分情況下，企業的優勢是隨著時間變化而調整的，如果不能夠與時俱進。優勢將會成為企業發展的障礙。第三，與環境互動的能力。社會化與互動，這是目前環境的一個基本特征，這就要求企業具有與環境互動的能力，借助於環境帶來持續性。因此，增長並不是可持續性的根本原因，是一個階段性的特征而已，企業管理者需要了解到保持可持續性要求企業自己具備一些基本的能力。
夯實企業基礎。當外部環境多變和不確定的時候，企業自身的能力顯得尤為重要，往往在這樣的條件下，企業之間不再是誰具有競爭優勢，而是誰具有不犯錯或者少犯錯的能力，一方面市場不再給犯錯誤企業新機會，另一方面資源和時間也不再允許企業犯錯。因此，企業需要增強自己的基礎，減少犯錯誤的機會。一個強基礎的企業會在三個部分展現出能力：計劃管理、流程管理以及組織管理。企業需要了解目標與資源之間的關繫，以確保計劃管理有效地整合資源，並有效地運用資源以達成目標。企業需要發揮流程的效率，快速決策並有效決策，能夠借助於流程使得企業成員做出有效的判斷，並保障每一個業務事項順利展開，並獲得相應的支持。企業還需要借助於組織繫統的能力，把責任與權力組合起來，讓組織可以真正匹配到戰略實現之中，確保戰略能夠轉化為企業實際的競爭能力和經營結果。這也許就是人們平常所說的企業內功，我也傾向於用企業內功來表達，需要明確的是，企業內功需要呈現在計劃管理、流程管理以及組織管理的有效性上。
持續的創新與創業。創新與創業是我*近思考*多的話題，相信大家都很熟悉創新與創業的基本內涵，所謂創新。就是將遠見、知識和冒險精神轉化為財富的能力；所謂創業，就是把創新放在一個組織中。重復這兩個詞的內在含義，就是要表達這樣一個想法，面對不確定性持續的創新與創業是一個**有效的、必要的途徑。觀察市場中**的企業，一定會看到這些企業創新與創業的努力和成效，三年前我們驚訝於蘋果公司的成功的時候，想不到**三星對於蘋果的挑戰和**。所以無論在任何環境、任何時代，隻要持續創新和創業，就一定會取得令人意想不到的成功，具有創新與創業能力的企業，是不會受環境約束的。
回歸經營的基本層面。企業經營的基本層面是由四個元素構成，它們分別是：顧客價值、成本、規模以及贏利。當企業管理者能夠圍繞著這四個基本元素展開工作的時候，也許外部環境提供的機會不足夠，但是因為持續的顧客價值實現，合理的有競爭的成本，有效的規模以及具有人性關懷的贏利，可以保證企業能夠**環境獲得市場的認可，從而獲得自己的持續性和發展。
可持續性的安排、夯實企業基礎、持續的創新與創業以及回歸經營的基本層面，針對這四個方面的努力，可以幫助在**如此復雜與不確定性環境下的企業。因此我和同學們交流自己的這些想法的時候強調，在**的環境中，讓企業保持內在的動力，發展自己的能力是極其重要的，並不是環境是否提供機會，而是企業能夠做好一切準備接受全新的挑戰。在人們不斷地想確認未來經濟何時復蘇的時候，2012年卻出現了奇跡，那就是三星手機** 諾基亞、蘋果一躍成為世界**，三星突破了亞洲企業代工的宿命，一個 1998年纔剛剛進人手機領域的全新品牌(那時候諾基亞已經**摩托羅拉，成為世界上*大的手機制造商)，在2012年首季手機銷量**超過諾基亞，結束後者14年的**地位。為什麼如此？創新是*有效的途徑。三星不同於亞洲企業那樣以價廉取勝，三星的智能手機並不比蘋果便宜，但速度*快，屏幕質量*好。三星向西方企業學習注重創新、市場和設計，把自己定位為**產品，這樣使得三星可以脫離價格和成本控制的束縛。同時三星又具有亞洲企業控制成本的習慣，它既想方設法壓低成本，提高利潤率，而又注重打造自己的**形像，使得消費者不介意它較高的價格。三星研發費用占到它收入的9％，把其他亞洲企業甚至歐美企業都甩在後面。三星的研發不僅注重產品設計技術，對改進生產流程也很重視。員工可以在不同部門、產品、流程技術之間流動。和蘋果公司封閉的技術平臺、利潤率至上的文化不同，三星推的是開放平臺，多元業務經營，三星博采眾長，又做大又做強。P255-257

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