現代企業經常想要一次性解決戰略問題，或是雇用咨詢公司來制定戰略——這些都是戰略的誤區。《重新定義戰略（哈佛商學院核心戰略課）》提供了一個看待戰略問題的新視角，並將其與領導力問題有機結合。在作者辛西婭·蒙哥馬利看來，戰略不能僅僅停留在想法層面，*不僅僅是專家的事情，而是應該轉化為***的實踐和決策，為此，作者呼吁***進行金錢價值到戰略價值的回歸，*關注企業能為消費者提供何種服務和產品，而並非一味隻強調利潤*大化。隻有成為一個真正的戰略家，纔能讓企業基業長青。

在家具市場很難建立品牌，為什麼宜家可以成功 做到？ 面臨激烈競爭的奢侈品市場，古奇是如何從谷底 翻身的？ 面對瞬息萬變的科技變革，蘋果公司又為何能突 出重圍，保持領先？ 這都取決於這些公司正確的戰略定位以及持續的 戰略實施。而這恰恰是當前很多企業所忽視的地方。 現代企業經常想要一次性解決戰略問題，或是雇 用咨詢公司來制定戰略——這些都是戰略的誤區。哈 佛商學院戰略組前任組長、戰略問題專家辛西婭·蒙 哥馬利在《重新定義戰略（哈佛商學院核心戰略課） 》中提供了一個看待戰略問題的新視角。在她看來， 戰略不能僅僅停留在想法層面，更不僅僅是專家的事 情，而是應該轉化為企業領導者的實踐和決策。為此 ，蒙哥馬利呼吁領導者從“金錢價值”回歸到“戰略 價值”，不要隻一味強調利潤最大化，而更應關注企 業能為消費者提供何種產品和服務。 蒙哥馬利在哈佛商學院開設的專門針對企業家（ Entrepreneur）、老板（Owner）和總裁 （President）的EOP戰略課程已經有6年時間，其間 千餘名來自全球企業的管理者參加了學習，並切實改 善了自身企業的經營狀況。本書正是EOP課程的精髓 體現，蒙哥馬利將教大家如何培養生動的戰略和實在 的領導力所需要的技能和敏感性，幫助企業領導者尋 找“可持續的競爭優勢”，思考“我們是誰？”“什 麼讓我們具有重要影響？”等問題，並將這些問題內 化為領導者內心一種持續的責任，在實踐和決策中強 化自己戰略家的作用。 正如她所說，隻有成為一名真正的戰略家，纔能 讓企業基業長青。

前言 我在教學期間的感悟
1、戰略與領導
2、你是一位戰略家嗎？
3、**經理人的神話
4、從設定宗旨開始
5、將宗旨轉化成現實
6、制定自己的戰略
7、保持戰略的活力
8、戰略家的**素質
常見問題解答
**閱讀
致謝

領導與戰略是密不可分的 **很多***不明白領導和戰略之間的密切關 繫。實施領導和制定戰略都是***的工作內容，這 兩個方面曾經也是密切相關的，但後來逐漸被割裂開 了。現在，往往是專業人士幫助經理人去分析他們的 產業狀況，分析公司如何尋求合適的定位來獲得競爭 優勢。制定戰略似乎成了專業人士的專利了，公司領 導者似乎隻有在每年制訂規劃時纔會去考慮一下如何 制定戰略，其餘時間都不會考慮。按照當前流行的這 種觀念，一旦戰略制定好，並明確了接下來要做什麼 之後，戰略家的任務就算完成了。剩下的工作就是執 行規劃，維持已經獲得的競爭優勢。
按照這種思維，制定戰略的過程就很容易同公司 的日常管理工作割裂開，一個***隻要制定一個戰 略，或者聘請咨詢公司去制定就行了，“戰略家”也 不必擔心公司的發展動態了（發展動態是執行戰略的 *大挑戰），也不必考慮如何利用歷史經驗了。
值實際情況不是這樣。
持有這種觀點的人忽略了一點，即戰略不是終點 ，不是一個解決方案，也不是一個有待於解決的問題 。制定戰略是一個連續性的過程，需要持續不斷地發 揮***的作用，而不是一蹴而就的過程。
制定戰略需要一個真正的戰略家。
好戰略從來不是僵化的，不是說簽完字、蓋好章 就完事了。好戰略是動態的，是需要持續完善的。對 於一個公司的戰略而言，如果***認為戰略是一個 終點，一旦制定出來就不需要進行調整了，那麼，無 論這個戰略*初構思得多麼仔細，執行得多麼認真， 到*後都很有可能成為一個敗筆，因為在執行過程中 ，這個既定的戰略中總會發生一些出乎意料的偶然事 件，無論是好的還是壞的，總會有一些部分需要進行 調整，總會出現一些能夠讓你利用歷史經驗的機遇。
戰略家必須引導這樣一個過程，必須時刻觀察著 ，不斷發現新的變化，進行權衡，做出全面的決策， 然後繼續向前推進。對於戰略家而言，有些機遇必須 放棄，而有些則必須抓住。公司聘請的顧問在制定戰 略方面具有專業知識，他們的判斷是經過深思熟慮的 ，因此對制定戰略是有一定幫助的。公司內部的各級 人員提供的視角和信息也是有幫助的。但歸根結底， 戰略家承擔著為公司設定發展方向的職責，而且必須 不斷地在既定戰略的基礎上進行適度調整。
正是由於這個原因，一個組織的*高層***必 須將領導和戰略結合起來。所有***——不僅僅是 今晚坐在教室裡的這些EOP學員——都必須將制定和 執行戰略作為其職責的核心。
今晚，在這個教室裡，我基本上沒有講多少與戰 略學有關的事情。我回到*後一排坐下，腦子裡一直 在回想這些年來接觸過的學員，他們都想成為戰略家 。我希望他們不僅能夠理解戰略家的關鍵角色，而且 能身體力行地去做一位戰略家應該做的事情。
當我們的迎新會即將結束的時候，我和我的同事 們以及這些身為執行官的學員們一起到哈佛商學院的 克雷斯吉禮堂參加雞尾酒會。我們的課程就要開始了 。
在所有的課堂上，我都會提出一個基本的問題： “你是一位戰略家嗎？”提問方式有時直接明了，有 時委婉含蓄，但這個問題肯定是不會遺漏的。我和學 員們一起討論戰略家會提出哪些問題、會如何思考問 題以及會做什麼。我不打算讓這些執行官們像學習金 融學或市場營銷學那樣去學習戰略學。作為公司領導 者，他們不必非要成為擅長某個領域的專家，但他們 需要成為真正的戰略家。
那麼，你是一位戰略家嗎？ 這是每一位公司***都必須回答的問題，因為 戰略具有基礎性，對於每一個公司都具有至關重要的 意義。無論你和下屬工作得多賣力，無論你的公司文 化多精彩，無論你的產品多好，無論你的動機多高尚 ，如果戰略上的問題處理不好，那麼其他一切努力能 否帶來成功，都將打上一個大大的問號。
我撰寫本書的目標就是幫助你培養戰略家這一角 色所需的技能和敏感性，鼓勵你認真思考如何回答我 提出的這個問題。要擔當好戰略家這個角色，著實會 給你帶來很多困難，所以，規避這一角色會很有吸引 力。你需要拿出一定程度的勇氣和開放性的思維，用 我提出的那些問題去問一下自己的公司，而且還要日 復一日地思考這些問題。作為一位***，回答好這 些問題具有極其重要的意義。
P10－13