迪馬可、利斯特編著的《人件(原書第3版)(精)》專門討論了軟件開發和維護團隊的管理問題，並向人們的傳統認識提出了挑戰。作者在書中推崇人本管理思想，正確指出知識型企業的核心是人，而不是技術，呼吁給予軟件工作者充分的自由和信任。任何需要管理軟件項目或軟件組織的人員都能從本書中尋找到有價值的建議。

在軟件管理領域，很少有著作能夠與迪馬可、利 斯特編著的《人件(原書第3版)(精)》媲美。作為經 久不衰的暢銷書，書中深刻地洞察到軟件開發的最大 問題不在於技術，而在於人。人的因素並不容易解決 ，一旦解決了，你將更有可能獲得成功。 本書是軟件管理領域的傳奇經典，被譽為“對美 國軟件業影響最大的一本書”。全書從管理人力資源 、創建健康的辦公環境、雇用並留用正確的人、高效 團隊形成、改造企業文化和快樂工作等多個角度闡釋 了如何思考和管理軟件開發的最大問題——人（而不 是技術），以得到高效的項目和團隊。 作者在第3版中添加了6章內容，並對先前的內容 做了調整，使其更能應對當今軟件的開發環境和挑戰 。例如，第3版討論了一些領導力上的病理癥狀，這 些是先前版本中沒有作為病理來歸納的；書中還講述 了會議文化的演進，以及如何管理新舊成員水火不容 的混合團隊，討論了為何一些日常使用的工具會成為 團隊前進的阻力而非動力。任何需要管理軟件項目或 軟件組織的人員都能從書中尋找到有價值的建議。

譯者序
前言
作者簡介
譯者簡介
**部分 管理人力資源
此時此刻，一個項目正在走向失敗
遊戲的名稱
高科技的幻覺
干酪漢堡，做一個，賣一個
錯誤在所難免
管理：傻瓜定義
人力商店
穩定的項目瀕臨死亡
我們隻是做事，沒時間考慮工作自身
維也納在等你
西班牙理論
來自家裡的一句話
不存在加班的謊言
工作狂
工作效率：贏得戰鬥，輸掉戰爭
反思
質量——如果時間允許
飛離**的航班
質量是免費的，但是……
否決的力量
再談帕金森定律
帕金森定律和牛頓定律
如果經歷了我們的見聞，你就不會這樣說了
來自新南威爾士大學的數據
帕金森主題的變異
苦杏素
在睡夢中減肥
七宗罪
這就是管理
第二部分 辦公環境
家具警察
警察思路
統一的塑料地下室
“朝九晚五在這裡啥也完成不了。”
棄權政策
編碼戰爭遊戲：觀察生產效率的因素
個體差異
生產效率的非相關因素
你可能不想讓你的老板知道
工作環境的影響
我們證明了什麼
在空間上省錢
席卷大地的瘟疫
讓我們暫停抨擊，來談幾點事實
工作環境質量和產品質量
諾貝爾獎級別的發現
躲起來
間奏曲：生產效率度量和不明飛行物
吉爾布定律
但是，不知你可否接受
閉上你的眼睛去度量
大腦時間與身體時間
流
沒有流的無休止狀態
根據流來計算時間
E參數
一座絲巾花園
對工作的思考
電話
進入另一個世界
魔界奇譚
修改過的電話道德
不兼容的多任務處理
門的回歸
表演還未結束，直到胖媽開始演唱
閃亮的問題
創意空間
活力空間
打破企業常規
采取保護步驟
亞歷山大的有機控制理論
模式
**個模式：從工具箱裡定制工作空間
第二個模式：窗戶
第三個模式：室內和室外空間
第四個模式：公共空間
模式之模式
回歸現實
第三部分 正確的人
霍恩布洛爾因素
天生與後天練就
整齊的塑料人
著裝標準
詞彙代號：專業
企業熵
談談領導力
作為工作壓榨機制的領導力
作為服務的領導力
領導力和創新
領導力：言與行
雇一名雜耍演員
作品集
技能測試
組織一場試演
與他人良好合作
首先，機遇
食物魔法
是的，但是……
童年的終結
科技——和它的反面
持續不斷的局部注意力
明確合同
昔日的殺手級應用
在這兒很開心
離職率：明顯的花費
離職的隱性成本
人們為何要離開
一種特殊的病理學：公司搬遷
永恆之地的觀念
人力資本
對人來說呢？
誰在意這些？
衡量人力資本投資
新人上手需要多長時間？
玩華爾街的遊戲
第四部分 高效團隊養成
整體大於部分之和
有凝聚力團隊的概念
歇斯底裡式的樂觀管理
納瓦隆大*
有凝聚力團隊的標志
團隊和團伙
黑衣團隊
傳奇團隊的人員組成
可憐的地球生物，誰能拯救你們呢？
小結
團隊自毀
防御式管理
官僚主義
物理分隔
時間碎片
犧牲產品質量
偽造截止日期
團伙控制
重遊傷心地
再談團隊自毀
可惡的標語和紀念牌
加班：一種意外的副作用
競爭
考慮一個類比
這有關繫嗎？輔導的重要性
再談團隊自毀
混合的隱喻
一頓意面晚餐
團隊效應開始起作用
這裡發生了什麼？
敞開和服
感覺好，請“病”假
走出去
存在規則，但我們要打破規則
帶嘴唇的雞
這裡誰說了算？
團隊形成的化學反應
對質量的執著追求
結婚時，我告訴她我愛她
精英團隊
不要拆散洋基隊
團隊行為的網絡模型
中餐菜譜的選擇
做個總結
第五部分 沃土
自我愈復繫統
確定性與非確定性繫統
方法學的隱蔽含義
瘋狂的方法學
惡意合規問題
雞和雞蛋
再論高科技假像
與風險共舞
不要逃避風險
我們幾乎從不管理的一種風險
為什麼不達標的風險總是沒有得到管理
會議、獨白和交流
神經硬化
“科技手段增強”的會議
站立會議
基本的健康會議
儀式
太多參與者
開放空間社交
治愈會議上癮組織的處方
**管理罪惡得主是……
舉例說明
項目狀態會議隻關於狀態
早期超編
再說碎片化
尊重你自己的投資
“邪惡”電郵
憶往昔
公司內垃圾郵件
“FYI”到底啥意思？
是開放型組織，還是公社？
撤銷被動的同意
建立一個少垃圾郵件、自我協調的組織
讓改變成為可能
現在，聆聽另一位**顧問的幾句話
老板，這想法很妙。我馬上著手進行
一個*好的變化模型
安全**
組織型學習
經驗與學習
一個重新設計的例子
組織型學習的關鍵問題
管理團隊
空白地帶的危險
構建社區
偏離公司政治
為什麼需要社區
沒有魔法
第六部分 快樂地工作
混亂與秩序
進步是我們*大的問題
試點項目
戰爭遊戲
頭腦風暴
培訓、旅行、會議、慶祝和撤退
自由電子
小作坊現像
同事、大師、內部創業者
沒有前車之鋻
霍爾加·丹斯克
然而，為什麼是我？
沉睡巨人
醒來吧，霍爾加

**部分 管理人力資源 作為管理者，我們多數人很容易陷入一種典型的 失敗情境：習慣把人當作固定的模塊來管理。當然， 這種慣性來源顯而易見。回顧我們在走上管理崗位之 前所做的準備：我們之所以被認為具備管理者的素質 ，是因為作為辦事員、技術員或開發者的我們所表現 出來的良好績效。這樣的績效得益於我們能夠將資源 劃分為模塊，例如軟件的過程、電路板或其他工作單 元。我們用黑盒的特性來構建這些模塊，從而達到屏 蔽模塊內部特性的目的。設計這些模塊，使得它們可 以通過標準接口來使用。
由於長年累月對模塊化方法的依賴，新晉的管理 者很少會懷疑是否能沿用同樣的方法對人力資源進行 管理。很不幸，這常常並不奏效。
在**部分，我們一起來探索一種迥然不同的思 考人及管理人的辦法。這種辦法考慮的是怎樣去適應 人的“非模塊化”特征。
01 此時此刻，一個項目正在走向失敗 自計算機被廣泛使用以來，編寫出了數以萬計的 應收賬款程序（AccountsReceivableProgram）。當 你正在閱讀這些文字時，可能又有數十個或者*多的 應收賬款程序即將完成。然而，此時此刻，一個項目 正在走向失敗！ 想像一下！一個沒有真正技術創新的項目正在滑 向失敗的深淵。應收賬款程序不過是一個“重復發明 的輪子”，經驗老到的開發人員面對這樣的項目總能 駕輕就熟。即便如此，有時在項目中付出的努力卻南 轅北轍，*終將項目推向失敗。假設其中一個走向崩 潰的項目結束，並邀請你前往會診。（當然，這事兒 永遠不會發生，我們這個行業自有一條金科玉律來阻 止我們分析失敗。） 現在假設在所有參與者尋覓到各自的借口之前， 你有機會分析到底什麼地方出現了差錯。自然，你不 會將項目遭遇覆頂之災歸因於技術。就當前的技術發 展來看，在技術上**可以實現應收賬款繫統。一定 存在其他因素造成了失敗。
在人件（peopleware）項目的**個十年中，我 們對開發項目及其結果進行了調研。我們評估了項目 的大小、成本、缺陷、加速因素以及項目工期的成敗 。*終，我們統計了500多個項目的歷史，它們都來 自開發一線的項目數據。
統計結果表明有15%的項目出現問題：項目取消 、終止、延遲或者交付的產品從未被使用。項目越大 ，出現問題的幾率就越高。對於持續時間達到25個工 作年及以上的項目，足有25%的項目*後宣告失敗。
在早期分析中，我們舍棄了這些失敗項目的數據，而 對其他項目進行了分析。但自1979年以來，我們一直 努力聯繫項目上可以找到的人員，期望發現究竟是哪 裡出現了問題。我們研究的*大多數失敗項目中，沒 有一個是因單純的技術問題導致失敗的。
遊戲的名稱 “政治”（politics）是被訪問者*常提及的失 敗原因。但這個詞經常被人們習慣性地含混使用。在 “政治”這個詞語下，包含著諸多不相關聯或松散關 聯的東西，如交流問題、人員安排問題、與上級或客 戶關繫不和、缺乏動力、高離職率等。人們經常用政 治來描述所有與人相關的工作，但語言學對這些內容 提供了*為準確的描述：它們構成了項目的社會學。
真正的政治問題不過是這些病態特征的冰山一角而已 。
倘若你認為一個問題屬於政治的範疇，你會宿命 般地逆來順受。我們總是能直面技術的挑戰，然而坦 率地講，我們又有幾人能自信地面對政治這個圈子呢 ？認識到問題真正的本質分屬社會學的範疇，而與政 治無關，能幫助我們面對問題時*遊刃有餘。項目及 團隊社會學或許超出了你的專業範疇，卻沒有超出你 的能力之外。
不管你怎麼命名這些與人相關的問題，它們都比 所有的設計、實現及方法論問題*有可能在下一個項 目中給你制造麻煩。事實上，本書的基本論調都是基 於這個想法： 我們工作中的問題*多屬於社會學範疇，而非技 術範疇。
大多數管理者坦承：他們對人的擔心*甚於對技 術的擔心。但他們很少以此種方式去管理。他們的管 理方式總是視技術為主要關注點。他們總是越俎代庖 ，將大量時間耗費在本該由團隊解決的復雜而又有趣 的難題上，就好像他們是自己完成工作，而非進行管 理。他們總是在尋求某種技術銀彈 （technicalwhizbang），以期讓工作實現自動化（ 參見第6章）。在他們的職責中，*重要的與人相關 的要素卻被放到了*低優先級。
滋生這種現像的部分原因來自於管理者的提撥機 制。對新晉管理者的訓練是如何完成一項工作，而不 是如何管理它。很少有公司會考察新晉管理者在工作 中是否展示出相應的能力與良好的心態來勝任管理工 作。他們缺乏管理經驗，也沒有具體的實踐。那麼， 新晉管理者又是如何自我說服應該花*多的時間考慮 問題的技術因素而非人的因素的呢？ 高科技的幻覺 問題的癥結或許在於高科技的幻覺：廣為人知的 理論認為凡是接觸新技術的人（我們誰不是呢？）就 被想當然地看做屬於高科技領域。在雞尾酒會上，當 人們暢談自己就職“計算機行業”、“電訊行業”或 者“在線電子交易行業”時，很容易沉溺於這種假像 中，認為他們自己就是高科技世界的一部分。在我們 看來，他們通常都不是。隻有在上面那些領域從事基 礎研究、獲得根本突破的科研人員纔是高科技工作者 ，其他人隻是在運用他們的研究成果。我們使用計算 機和其他技術來開發我們的產品或者幫助組織我們的 事務。由於我們以團隊、項目或者其他緊密協作工作 小組的形式來完成工作，我們大多數人是在從事人類 交流的職業。我們的成功源自於所有參與者良好的人 與人之間的互動，我們的失敗則歸因於這種互動的缺 失。
我們習慣性地專注於工作中的技術問題，主因並 非它們重要，而是因為它們*簡單。安裝一塊新的硬 盤，比尋思為何Horace顯得憂郁而恐慌，Susan入職 幾個月就對公司不滿要容易得多。人與人之間的互動 **復雜，沒有簡單規律可循，但在工作中它的確* 為重要。
倘若你發現自己*加關注技術問題而非社會問題 ，那你就像是一名雜耍演員，在一條昏黑的街道丟失 了鑰匙，卻逡巡至鄰近的街道去尋找，並美其名曰： “那裡的燈光*明亮。” P1-6