如果想找一位既通古今中外又“現地現物”的大家學習企業管理，學馮侖就夠了。在王建紅、李樂編著的《馮侖管理日志（全新修訂版）》一書中，我們可以看到一位商界哲人與自己企業十幾年風雨同舟的心靈感悟。本書全景式地展示了馮侖“管理自己、成就偉大”的管理哲學，是這位“商業思想家”貢獻給世人的又一部心血著作。

要一下子描述出馮侖的公眾形像，是有點兒難度 的。他有一間滿是線裝書的辦公室，互聯網上有網友 為其總結的“馮侖語錄”，媒體圈稱他為“商界思想 家”……而馮侖對自己的定位是：“我是個職業董事 長，信奉老莊，說話寫字比較專業，萬通需要我這樣 具有前瞻性的人。” 王建紅、李樂編著的《馮侖管理日志》經過全新 修訂，以經典的“管理日志”形式再現了馮侖的經營 管理之道。從創業者的心靈成長、價值觀、學先進、 戰略領先、政商關繫、董事會治理、商業模式等12個 主題，解讀了馮侖的商業智慧和思想理念，同時進行 了翔實的背景分析，並配合以行動指南，展現了馮侖 “復合”和“多元”的特色，博大精深的行者和智者 形像。

原版前言 “一艘領航船上的燈光”
全新修訂版前言 “商家”馮子：馮侖在世界上留的記號
萬通價值觀體繫詮釋和圖解
一月 創業者的心靈成長
創業*重要的兩個條件
做自己想做的人
強大的內心力量
平常心
愛你的人不教你生存之道
錢的是非
處理法律邊緣上錢的是非問題
錢的道德是非
找到花錢與幸福之間的平衡
解決好金錢和欲望之間的平衡
在私利和公益之間找到平衡
偉大
理想
立志
毅力
時間
偉大是熬出來的
偉大的基因
偉大首先是管理自己而不是領導別人
決定偉大的*根本力量
大商得道，小商得利
二月 價值觀
價值觀櫃當於GPS導航儀
“守正出奇”：萬通的核心價值觀
以天下為己任，以企業為本位，創造財富，完善自我
“毋忘在莒”的自警
順天應人
學習、學好
學**、傍大款、走正道
反省
創新
站在未來安排現在
不動即動，不爭即爭
為什麼要資本社會化
為什麼要公司專業化
為什麼要經理職業化
為什麼要發展本土化
**觀、中國心、專業能力、本土功夫
堅定不移地相信市場的力量
堅定不移地推動企業的組織變革
用變革來跨越經濟周期
堅定不移地進行自我提升
三月 學**
學**是馮侖基因能企業表達
學習永遠是萬通事業進步的前階
學習可以拓展事業的邊界
團隊學習是很重要的人生觀訓練
不斷學習，就可**一步
讀書的作用就像“把模糊望遠鏡擦干淨”
學好要抵制**
學好是個很昂貴的事情
學好耍有行動力
學好要“把小公司當大公司辦”
學好要坦蕩地做人處世
學好不能作秀，要持之以恆
好公司的道德溢價
學習萬科的均好性
萬科持續**的姿勢
萬通住宅的新標杆：托爾兄弟
萬通商用的標杆：鐵獅門
萬通實業的新偶像：凱德置地
中下層員工之間的“部門對口學習”
向**商業伙伴學習
選擇商業伙伴的兩條標準
好企業的“和尚與廟”理論
四月 戰略**
戰略像目標和航線，動力是資本
做5％的傑出公司
反周期能力
前瞻力
看未來的三種方法
用必然性駕馭偶然性
改正自己犯下的*大錯誤
引進國企泰達做**大股東
區域聚焦
“中國中心”成功進駐紐約
立體城市
立體城市，為何主打健康產業、聯姻莆田繫醫療
在預見的基礎上提前變革
變革與穩定
集權和分權，哪個對
平衡短期**與長期利益
決策成本與執行成本、糾錯成本
重要的事和緊急的事
規模隻關乎體面，結構卻關乎生死
安全的高速增長
做大容易，做好太難
不希望傳奇，但希望持久
五月 塑造董事會
塑造董事會是對董事長的*大挑戰
董事長就千三件事情
董事長的決策質量與責任意識
企業間競爭的焦點是核心團隊的較量
新的總經理如何產生
警惕戰略決策的重心下移
股東結構關乎公司方向和穩定性
嚴格按程序推動董事會的工作
事先溝通及程序合規
多上董事會，多上決議
董事會別成“三類人”俱樂部
董事會換屆提名程序
股權配比與表決程序的博弈
僵局遊戲的博弈
開不順利的董事會
給股東“發母雞”還是“發雞蛋”
不預設立場開董事會
次一級董事會的治理
上市公司和非上市公司董事會開法不同
非上市公司的戰略決策
建設“新股東文化”的九條措施
董事長的讀書之道
六月 企業文化與品牌傳播
“萬通”取名由來
反省日
感恩日
新年獻詞
萬通歷史陳列館
實業情結
“萬通出老板、萬科出經理人”
要做“汽車型”企業，不做“馬車型”企業
告別熟人文化，建立生人文化
員工要忠誠於企業，不一定要忠誠於老板
老總要把自己放進制度裡
價值觀要趨同，成熟企業拒*多元文化
緩解人和事的矛盾
管理者*容易犯錯誤的地方
萬通的真正價值
組織裡的“中國特色”、“地方習慣”
西方拳擊VS中國功夫
企業制度與企業文化的關繫品牌塑造
對品牌應“信而不迷”
萬通有三個企業媒體
電子雜志《風馬牛》
七月 商業模式
房企商業模式200年的演變規律
**房企的商業模式太原始
香港模式
放棄香港模式
美國模式*適合**房企
轉向美國模式
“導演+制片模式”
萬科成功是美國模式的成功
美式開發商處於價值鏈***
新政出臺利好美國模式
決定房企運作模式的三個維度
開發公司模式
房屋（物業）經營模式
開發與經營混合的模式
房地產的服務模式
不動產投資的模式
房地產公司是雞，項目是蛋
房企的核心競爭力
公司“特種部隊”化
細分業務的財務協同效應
做生意的[6-3-1]辦法
財富組成的三個形式
八月 “原罪”與民營企業
“原罪”及其引發的財務危機
警惕“短貸長投”
根治“原罪”的解決之道
“原罪”爭論的偏離和惡化
排座次、分金銀、論榮辱
急於長大的青春期
業務縮減的*大障礙是虛榮心
節制欲望
江湖方式進入，商人方式退出
民營企業的四大痼疾
“結婚”是誤會，“離婚”是理解
老總的出身肯定會影響企業
組織進化是民企致命問題
引進資本旨在改造組織和人
民營企業的“三代人”
民營企業的增長極限
民營企業家要突破自身局限性
民營企業一定要接受監督
民營企業如何從邊緣走向主流
民營資本與外國資本的關繫
在中國要把財產傳下去的概率不大
九月 政商關繫
全面把握政商關繫乃長生之道
政商關繫的三個層面
“擇高處立”的智慧
離不開，靠不住
“靠山”即“火山”
迷信“關繫”辦不好公司
行賄是導致公司瓦解的毒藥
不行賄可以讓你永遠省心
“不行賄”的生存之道
行賄是治理結構問題
政府發球，企業接球
企業需要多大的人脈網
協調政府部門的專門方法
政府干預企業的邊界
對政策的敏感性
政策的事後博弈現像
“壟斷”下的企業像獨生子女
民營資本從來都是國有資本的附屬或補充
民營與國有資本事實上的不平等
民營資本在政治上的發言權
民營企業8096死於和體制博弈
民營資本*好的自保之道
十月 房地產行業思考
居住改變中國
四種需求支撐未來住宅市場
放棄住宅思維
商業地產是行業下一個金礦
工業地產
房地產宏觀調控圍繞三個軸
宏觀調控加速地產並購時代
同類型並購*易成功
要準確界定保障房範圍
房價漲得太離譜了，也不對
未婚女青年推動房價上漲
房地產市場“拐點論”不成立
“蜜月論”和“日子論”
不贊成放松銀根救房企
土地多了未必掙錢
有限土地儲備策略
客戶價值倍增計劃
對已建成小區進行“一次規劃”
業主與開發商糾紛的“解決機制”
讓建築細節打動人的靈魂
中城聯盟的成功之處
中城聯盟的三套內部機制
十一月 企業公民
企業公民時代來臨
對企業公民義務的範圍有三種理解
責任邊界是“直接利益相關者”
用治理結構保障企業行善
股東利益和社會責任的平衡
義利相和
站在“大我”的立場上
履行社會責任對經營有幫助
創業初即肩負社會責任
做好“企業公民”的三部曲
公益目標聚焦節能環保
定義“綠色公司”
綠色產品
綠色公司價值觀
綠色公司行為方式
**時間快速反應
通過公益基金會來承擔社會責任
制度化安排公益戰略
按世界**標準做公益
專業公益人纔**稀缺
履行社會責任的法律環境不完善
王石做慈善“離聖人很近了”
十二月 探尋商業文明
匹種根本力量決勝未來
**種力量：制度與制度文明
第二種力量：正確的核心價值觀
第三種力量：企業組織形態及其創新方式
第四種力量：時間和毅力
制度創造財富，**不創造財富
百年老店與非百年老店的差別
長壽公司的秘訣是減少決策
判斷好公司的三個簡單標準
按商業常識經營企業
公司的四種死法
應對企業家自身可能的死亡
救援瀕臨困境民企的機制
能力要與機會匹配
生意場上的掙錢和分錢
掙錢的*高境界是“讓”
為什麼中國的土壤長不出“蘋果”
評李嘉誠：“建立自我，追求無我”
評王永慶：抓住時代給予的機遇
評柳傳志：“拐大彎”
評王石：取名不取利
評馬雲：未來新商業文明中新的敬畏

2月16日 為什麼要資本社會化 我們追求既不遠又不近，既不**屬於私人又不 能**國有，那 就是股份制，出資人是可以看得見的，可以數得過來 的，如獃對這個東 西作個理論化的解釋，我們稱之為“資本社會化”。
IBM有幾萬家股東，通用、微軟都有上萬家的股 東，但是不管怎 樣，都是有邊界的，數得過來的。這種情況下，企業 治理結構就此較 好，投資人可以監督經理人，經理人也會對投資人負 責，所有人都是勞 有所得。資本有股息，資金有利息，勞動有報酬，管 理者有人力資本的 回報。這就是和錢的距離適中，人人勞有所得，這是 我們認為此較理想 的公司架構。
…… ——摘自馮侖演講文稿《在當代中國辦企業的一 些理性認識》 背景分析 在馮侖此前的概念中，企業要麼是國有的，要麼 是私人老板的。在馮侖那一撥 從機關、國有企***出來的人中，腦子裡的概念 就是要變成私人老板。但是萬 通走過七年時，馮侖認為要資本社會化，也就是錢不 要離自己太遠，也不要離自己 太近。
一家企業如果離錢太遠，像國有企業，全民所有 ，人人有份，等於誰都沒份。
你投入太多精力，結果賺的錢和自己的業績、個人生 活都沒關繫，干多干少一個 樣，干好干壞一個樣，大家都無所謂。
而企業家和錢的關繫，如果太近了，像純私人企 業，容易導致心胸狹隘，盲 目投資，家族管理，不能應變，排擠人纔。這時候， 花錢就像割自己的肉，這也 不好。
馮侖坦率地說，1993～2000年，萬通在資本上基 本沒有作為，無論是具體的 資本結構，還是在資本市場上的借力發力，都無積極 的作為。因此，欲提升萬通整 體的實力，資本的革命是當務之急。這既符合資本結 構或股東結構的良性調整的需 要，也預示著已調至良性狀態的主營業務需要盡快駛 入資本市場，加速前進。1995 年，當萬通將“資本社會化”作為一條原則來堅持並 借以推動“公司專業化”和 “經理職業化”時，馮侖就已經意識到資本結構本身 對公司發展和治理結構有著至 關重要的作用。然而，令人遺憾的是，當時萬通在行 動和操作上遲疑了。
行動指南 一家好企業，如果脫離外部資本和資本市場，就 會失去持久而快速發展的動 能，也會失去衡量得失的客觀標準。當資本社會化的 時候，制度的制衡保證了企 業的戰略決策從0與1的博弈變成了1與2的博弈，也就 是說，從生存還是死亡的博弈 轉變成好一點還是*好的選擇上。因此，資本私有化 不是潮流，資本社會化纔是 潮流。
2月17日 為什麼要公司專業化 我們不知道能干什麼時，反而什麼事都干，現在 知道了自己不能 干什麼，隻能干什麼。所謂專業化，是針對多元化而 言的，我們初期試 過許多行業，萬通能發展到**，很大程度上因為我 們四午前開始做專 業化，知道自己很多事情不能干。
——摘自馮侖演講文稿《在當代中國辦企業的一 些理性認識》 背景分析 1993～1997年，是萬通的高速擴張期。萬通進入 了很多行業，買過上市公司、 國有企業、證券公司、信托公司，也買過民營企業。
這個階段萬通積累了很多經 驗，但總的來說通過多元化嘗試這種方式，知道了自 己不能干什麼，然後纔知道自 己能干什麼。
後來，萬通按專業化的方式作了調整，把地產和 創業投資以外的其他產業都砍 掉，然後對地產和創業投資進行精雕細刻，這就是公 司專業化。把地產和創業投資 作為兩大主業，兩翼齊飛，是1997年時萬通的公司戰 略。到2003年時，萬通干脆把 創業投資也砍掉了，隻剩下了房地產一個主業，經過 了10年左右的嘗試和折騰，萬 通又回到了自己的老本行——房地產。
段子原聲 有些企業出現問題，可能和投資領域太寬有關繫 。大家常說，武林有三個階 段：*低水準是花拳繡腿，好看但不堪一擊；第二階 段叫精專一門，可能十八般武 藝隻會使棒，但棒使得好，可以像林衝那樣；第三境 界是十八般武藝樣樣精通，但 是你看不出哪一門*強，*強的是能把十八般武藝融 合在一起的功夫，而且這個功 夫是任何人都不能比的。
行動指南 實際上，做企業的道理和天下其他的道理都差不 多。不知道自己能干什麼的 時候就什麼事都干，知道能干什麼的時候就干得很少 ，特別精，再精到一定的時 候，都是針尖對麥芒，事情發展到頂點的時候，企業 就要拐一下，“窮則變，變則 通”，*後又得變，可能再擴充一點領域。
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