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華為方法
該商品所屬分類:經濟 -> 行業經濟
【市場價】
297-432
【優惠價】
186-270
【介質】 book
【ISBN】9787514512953
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內容介紹



  • 出版社:中國致公
  • ISBN:9787514512953
  • 作者:冷湖
  • 頁數:247
  • 出版日期:2018-09-01
  • 印刷日期:2018-09-01
  • 包裝:平裝
  • 開本:16開
  • 版次:1
  • 印次:1
  • 字數:249千字
  • 我是一本能幫你的企業 快速成長、做大做強的寶典! 小公司小作坊不用怕,華為曾經也那麼大。洞析企業良性運轉的密碼,尋求長遠發展,隻看我就對了! 1. 注定是一本不一樣的企業經營管理寶典! 華為在30年間,從名不見經傳成長到耀眼全世界,可謂是令人驚嘆!若非有高超的運營管理策略,鐵定是做不到這樣的!翻開我吧,我將向你解密華為30年成長的歷程,展示其獨特的管理和運營方法,幫助你的企業像華為一樣快速成長! 2. 我是一本見證華為30年成長歷程的書! 30年,對於一個企業來說,不算很長,但華為做到了脫穎而出,並享譽世界。由此可見,華為內部的管理與運營可以說是持續*新的。我將向你解密華為30年以來的點滴成長,讓你了解一個不一樣的華為! 3. 我是一本八面玲瓏的書! 我從運營、市場、策略、方法、團隊、創新、客戶、文化八大角度深入剖析華為內部運營密碼,揭示華為“以客戶為中心”“以奮鬥者為本”“長期堅持艱苦奮鬥”的經營哲學和“狼道精神”的成長邏輯,帶你全方面、深層次了解華為的管理與運營! 4. 我的“媽媽”是個暢銷書作家! 我的“媽媽”叫冷湖,他對商界精英、創業管理等領域有較深的鑽研,出版過《先人一步:馬化騰傳》《蘋果的後喬布斯時代:庫克傳》《巴菲特傳》《褚時健傳》等,在業內影響頗深。
  • 提及“華為”,國內大多數人都知曉這一品牌,尤其在手機領域;甚至在國外,華為品牌也是享有盛譽的。據相關研究表明,國際化的企業有 60% *後都不得成功。那麼,華為為何從中脫穎而出,這與華為總裁任正非說過的一句經典話語密不可分,他說:“經營企業沒有可以松懈的時候,危機時刻伴隨著企業的成長。企業,不是在危機中成熟,就是在危機中死亡。” 在科技飛速發展的時代,華為能迅速起家並發展成為電子行業的巨頭,與它內部良好的管理與運營是密不可分的。本書將深度剖析華為“以客戶為中心”“以奮鬥者為本”“長期堅持艱苦奮鬥”的經營哲學和“狼道精神”的成長邏輯,從運營、戰略、市場、團隊、方法、文化等多個方面向廣大讀者講述華為的崛起和成長歷程,破譯眾人想要知道的“基因密碼”。提及“華為”,國內大多數人都知曉這一品牌,尤其在手機領域;甚至在國外,華為品牌也是享有盛譽的。據相關研究表明,國際化的企業有 60% *後都不得成功。那麼,華為為何從中脫穎而出,這與華為總裁任正非說過的一句經典話語密不可分,他說:“經營企業沒有可以松懈的時候,危機時刻伴隨著企業的成長。企業,不是在危機中成熟,就是在危機中死亡。” 在科技飛速發展的時代,華為能迅速起家並發展成為電子行業的巨頭,與它內部良好的管理與運營是密不可分的。本書將深度剖析華為“以客戶為中心”“以奮鬥者為本”“長期堅持艱苦奮鬥”的經營哲學和“狼道精神”的成長邏輯,從運營、戰略、市場、團隊、方法、文化等多個方面向廣大讀者講述華為的崛起和成長歷程,破譯眾人想要知道的“基因密碼”。提及“華為”,國內大多數人都知曉這一品牌,尤其在手機領域;甚至在國外,華為品牌也是享有盛譽的。據相關研究表明,國際化的企業有 60% *後都不得成功。那麼,華為為何從中脫穎而出,這與華為總裁任正非說過的一句經典話語密不可分,他說:“經營企業沒有可以松懈的時候,危機時刻伴隨著企業的成長。企業,不是在危機中成熟,就是在危機中死亡。” 在科技飛速發展的時代,華為能迅速起家並發展成為電子行業的巨頭,與它內部良好的管理與運營是密不可分的。本書將深度剖析華為“以客戶為中心”“以奮鬥者為本”“長期堅持艱苦奮鬥”的經營哲學和“狼道精神”的成長邏輯,從運營、戰略、市場、團隊、方法、文化等多個方面向廣大讀者講述華為的崛起和成長歷程,破譯眾人想要知道的“基因密碼”。
  • 本名張亮,先後做過高中歷史教師、文案策劃、撰稿人等職業。對歷史文化名人、商界精英、創業管理等領域充滿濃厚的鑽研興趣。目前出版和即將出版的圖書有《讀透王陽明:心學教你內心強大的智慧》《先人一步:馬化騰傳》《蘋果的後喬布斯時代:庫克傳》《巴菲特傳》《褚時健傳》《華為方法》等。
  • *章 華為是怎樣運營的
    1.任正非說:**應該是務虛主義者
    2.帶著第七感工作
    3.葛朗臺的成本控制學
    4.羅馬方陣和用兵管理
    5.學好世界語
    6.打不過就上專利
    7.請放大你的狙擊鏡

    第二章 市場策略引發生產裂變
    1.別把對手斬盡殺*
    2.重量拳手不打草量菜鳥
    3.不加速就要被惡意並線
    4.香奈兒不談***
    5.先活下來再思考明天
    6.笨鳥死在籠子裡
    7.如何在**做生意

    第三章 戰略:征服星辰大海的魄力
    1.盯好定期存款
    2.打開導航
    3.蛋和雞都放在一個籃子
    4.凱恩斯怎麼看
    5.分一半口糧給隊友
    6.B計劃和C市場
    7.針尖弔打麥芒

    第四章 工作方法勝過工作能力
    1.高層修仙,基層練武
    2.不找借口找方法
    3.專注 執行=成功
    4.第二十五條軍規
    5.敢不敢換掉習慣手
    6.你可以選擇任意道具
    7.少談星座,多談巴納姆
    8.堅持黑人和長期自黑

    第五章 強大的團隊怎麼帶
    1.你的陣地你做主
    2.你不是超人
    3.把大家的錢都放在一起
    4.給他們來一打“魔鬼訓練”
    5.想當廚子的裁縫纔是好司機
    6.“國王之手”養成手冊
    7.精兵衛國

    第六章 套路客戶的黃金法則
    1.問問還要點什麼
    2.客戶翻臉,企業餓死
    3.假如你是產品經理
    4.論星級服務和價值鏈的關繫
    5.別那麼勢利眼
    6.左腦探需求,右腦玩包裝
    7.把華為送給加西亞

    第七章 墨守成規是企業的墓志銘
    1.給找死的兔子一個理由
    2.交給市場驗貨
    3.為什麼不試試“偷窺”客戶
    4.開啟上帝視角
    5.警惕“創新綜合征”
    6.反人類是一種病

    第八章 企業文化,像圖騰一樣崇拜
    1.信狼道,得永生
    2.價值連城的塔西羅
    3.麻煩遵守下契約精神
    4.如何復制粘貼一個奮鬥者
    5.誰是下一個米開朗琪羅*章 華為是怎樣運營的
    1.任正非說:**應該是務虛主義者
    2.帶著第七感工作
    3.葛朗臺的成本控制學
    4.羅馬方陣和用兵管理
    5.學好世界語
    6.打不過就上專利
    7.請放大你的狙擊鏡

    第二章 市場策略引發生產裂變
    1.別把對手斬盡殺*
    2.重量拳手不打草量菜鳥
    3.不加速就要被惡意並線
    4.香奈兒不談***
    5.先活下來再思考明天
    6.笨鳥死在籠子裡
    7.如何在**做生意

    第三章 戰略:征服星辰大海的魄力
    1.盯好定期存款
    2.打開導航
    3.蛋和雞都放在一個籃子
    4.凱恩斯怎麼看
    5.分一半口糧給隊友
    6.B計劃和C市場
    7.針尖弔打麥芒

    第四章 工作方法勝過工作能力
    1.高層修仙,基層練武
    2.不找借口找方法
    3.專注 執行=成功
    4.第二十五條軍規
    5.敢不敢換掉習慣手
    6.你可以選擇任意道具
    7.少談星座,多談巴納姆
    8.堅持黑人和長期自黑

    第五章 強大的團隊怎麼帶
    1.你的陣地你做主
    2.你不是超人
    3.把大家的錢都放在一起
    4.給他們來一打“魔鬼訓練”
    5.想當廚子的裁縫纔是好司機
    6.“國王之手”養成手冊
    7.精兵衛國

    第六章 套路客戶的黃金法則
    1.問問還要點什麼
    2.客戶翻臉,企業餓死
    3.假如你是產品經理
    4.論星級服務和價值鏈的關繫
    5.別那麼勢利眼
    6.左腦探需求,右腦玩包裝
    7.把華為送給加西亞

    第七章 墨守成規是企業的墓志銘
    1.給找死的兔子一個理由
    2.交給市場驗貨
    3.為什麼不試試“偷窺”客戶
    4.開啟上帝視角
    5.警惕“創新綜合征”
    6.反人類是一種病

    第八章 企業文化,像圖騰一樣崇拜
    1.信狼道,得永生
    2.價值連城的塔西羅
    3.麻煩遵守下契約精神
    4.如何復制粘貼一個奮鬥者
    5.誰是下一個米開朗琪羅*章 華為是怎樣運營的
    1.任正非說:**應該是務虛主義者
    2.帶著第七感工作
    3.葛朗臺的成本控制學
    4.羅馬方陣和用兵管理
    5.學好世界語
    6.打不過就上專利
    7.請放大你的狙擊鏡

    第二章 市場策略引發生產裂變
    1.別把對手斬盡殺*
    2.重量拳手不打草量菜鳥
    3.不加速就要被惡意並線
    4.香奈兒不談***
    5.先活下來再思考明天
    6.笨鳥死在籠子裡
    7.如何在**做生意

    第三章 戰略:征服星辰大海的魄力
    1.盯好定期存款
    2.打開導航
    3.蛋和雞都放在一個籃子
    4.凱恩斯怎麼看
    5.分一半口糧給隊友
    6.B計劃和C市場
    7.針尖弔打麥芒

    第四章 工作方法勝過工作能力
    1.高層修仙,基層練武
    2.不找借口找方法
    3.專注 執行=成功
    4.第二十五條軍規
    5.敢不敢換掉習慣手
    6.你可以選擇任意道具
    7.少談星座,多談巴納姆
    8.堅持黑人和長期自黑

    第五章 強大的團隊怎麼帶
    1.你的陣地你做主
    2.你不是超人
    3.把大家的錢都放在一起
    4.給他們來一打“魔鬼訓練”
    5.想當廚子的裁縫纔是好司機
    6.“國王之手”養成手冊
    7.精兵衛國

    第六章 套路客戶的黃金法則
    1.問問還要點什麼
    2.客戶翻臉,企業餓死
    3.假如你是產品經理
    4.論星級服務和價值鏈的關繫
    5.別那麼勢利眼
    6.左腦探需求,右腦玩包裝
    7.把華為送給加西亞

    第七章 墨守成規是企業的墓志銘
    1.給找死的兔子一個理由
    2.交給市場驗貨
    3.為什麼不試試“偷窺”客戶
    4.開啟上帝視角
    5.警惕“創新綜合征”
    6.反人類是一種病

    第八章 企業文化,像圖騰一樣崇拜
    1.信狼道,得永生
    2.價值連城的塔西羅
    3.麻煩遵守下契約精神
    4.如何復制粘貼一個奮鬥者
    5.誰是下一個米開朗琪羅
  • 任正非說:**應該是務虛主義者 在金庸的《笑傲江湖》中,有一個關於華山劍宗和氣宗相爭的故事。據說當年《葵花寶典》被南少林所得,華山派兩個師兄弟假借拜訪南少林之名,悄悄看了《葵花寶典》,但由於時間緊迫,兩人隻好各記一半,結果回來一對發現對不上,又誰都不服誰,*後便按照各自的理解去練習,一個重氣,一個重劍,漸漸演變成氣宗和劍宗兩大派。氣宗以練氣為主,練劍為輔;劍宗以練劍為主,練氣為輔。氣宗成長慢但後勁兒十足,劍宗成長快但後繼乏力。
    從表面上看,氣宗和劍宗都是劍氣兼修,然而兩者側重點不同,則體現了截然相反的世界觀。換個角度看,劍宗和氣宗之爭,本質上是務虛和務實之爭。
    忽然想起任正非說過的一句話:**應該是務虛主義者。
    這話不難理解。一個事必躬親的人當不了**,因為他將主要精力都投入到了細枝末節的工作中,身陷瑣碎小事而丟掉了大框架、大邏輯和大格局,累出了一身汗卻沒有起到**的作用。一個合格的**,應當在同一時期內堅持一個工作重心,這樣纔能統觀全局,集中攻克難關,起到表率和**的作用。
    任正非曾經在華為的戰略務虛會上表示:允許有一小部分新生力量去顛覆性創新,探索性地“胡說八道”,想怎麼顛覆都可以,但是要有邊界。這就是華為式的務虛會。“胡說八道”不僅是創新的理論基礎,也是務虛會上被鼓勵的交流方式:決策層可以“異想天開”,管理層可以“口若懸河”,執行層*能“暢所欲言”。
    近幾年,華為在技術和產品研發方面,走出了一條追隨創新的道路,發展到**已經成為**通信行業的***,這要歸功於華為的科技思想研究群體。這些科學家站在金字塔的*,是科學研究領域登臨峰頂的高人,他們將**的新技術和新思想帶回來,帶到哪兒?帶到華為的務虛會上。
    在華為,請科學家在務虛會上喝喝咖啡聊聊天,被稱為“吸收宇宙能量”,以對華為的未來進行前瞻。先務虛,再務實,這就是華為的氣宗修煉之路。
    現在很多企業流行開務虛會,卻搞不清務虛會的真正意義,會開了不少,話說了很多,結果卻離題萬裡、效率低下,活脫脫地把務虛會開成了“空虛會”,歸根結底是沒有認清務虛會的本質,也反映了企業目標管理能力的低下。
    華為**重視務虛會且對“務虛”有著自己的理解:執行一個計劃前一定要保持理性,要對決策的必要性、可行性進行分析,要做好風險預案,保證決策的科學性、合理性和安全性……想要達到上述目的,事前必須來一場說開就開的務虛會。
    那麼問題來了,務虛會怎麼開?先看看華為的三項準備工作:*,會前要明確務虛會的整個流程和具體環節,切忌為了開會而開會,如果有其他可以替代務虛會功能的會議就不必召開;第二,會前要明確務虛會將對哪一項工作進行討論,不要涉及無關項目,避免偏離主題,同時還要對務虛會涉及的內容進行關鍵部分的摘要,做好發言歸納的準備;第三,會前要規定務虛會的議題、參會人數、下次會議的時間以及議事日程等事項,以節約時間,高效地做好會務工作。
    華為的務虛會規模不大,一般隻有十幾個人或者幾十個人參加,會議地址從來不設在寫字樓這種看似嚴肅的辦公地,而是在風景優雅的旅遊區,這樣做是為了創造一種輕松和諧的氛圍,避免參會人員緊張,讓大家都能卸下包袱,直言任正非說:**應該是務虛主義者 在金庸的《笑傲江湖》中,有一個關於華山劍宗和氣宗相爭的故事。據說當年《葵花寶典》被南少林所得,華山派兩個師兄弟假借拜訪南少林之名,悄悄看了《葵花寶典》,但由於時間緊迫,兩人隻好各記一半,結果回來一對發現對不上,又誰都不服誰,*後便按照各自的理解去練習,一個重氣,一個重劍,漸漸演變成氣宗和劍宗兩大派。氣宗以練氣為主,練劍為輔;劍宗以練劍為主,練氣為輔。氣宗成長慢但後勁兒十足,劍宗成長快但後繼乏力。
    從表面上看,氣宗和劍宗都是劍氣兼修,然而兩者側重點不同,則體現了截然相反的世界觀。換個角度看,劍宗和氣宗之爭,本質上是務虛和務實之爭。
    忽然想起任正非說過的一句話:**應該是務虛主義者。
    這話不難理解。一個事必躬親的人當不了**,因為他將主要精力都投入到了細枝末節的工作中,身陷瑣碎小事而丟掉了大框架、大邏輯和大格局,累出了一身汗卻沒有起到**的作用。一個合格的**,應當在同一時期內堅持一個工作重心,這樣纔能統觀全局,集中攻克難關,起到表率和**的作用。
    任正非曾經在華為的戰略務虛會上表示:允許有一小部分新生力量去顛覆性創新,探索性地“胡說八道”,想怎麼顛覆都可以,但是要有邊界。這就是華為式的務虛會。“胡說八道”不僅是創新的理論基礎,也是務虛會上被鼓勵的交流方式:決策層可以“異想天開”,管理層可以“口若懸河”,執行層*能“暢所欲言”。
    近幾年,華為在技術和產品研發方面,走出了一條追隨創新的道路,發展到**已經成為**通信行業的***,這要歸功於華為的科技思想研究群體。這些科學家站在金字塔的*,是科學研究領域登臨峰頂的高人,他們將**的新技術和新思想帶回來,帶到哪兒?帶到華為的務虛會上。
    在華為,請科學家在務虛會上喝喝咖啡聊聊天,被稱為“吸收宇宙能量”,以對華為的未來進行前瞻。先務虛,再務實,這就是華為的氣宗修煉之路。
    現在很多企業流行開務虛會,卻搞不清務虛會的真正意義,會開了不少,話說了很多,結果卻離題萬裡、效率低下,活脫脫地把務虛會開成了“空虛會”,歸根結底是沒有認清務虛會的本質,也反映了企業目標管理能力的低下。
    華為**重視務虛會且對“務虛”有著自己的理解:執行一個計劃前一定要保持理性,要對決策的必要性、可行性進行分析,要做好風險預案,保證決策的科學性、合理性和安全性……想要達到上述目的,事前必須來一場說開就開的務虛會。
    那麼問題來了,務虛會怎麼開?先看看華為的三項準備工作:*,會前要明確務虛會的整個流程和具體環節,切忌為了開會而開會,如果有其他可以替代務虛會功能的會議就不必召開;第二,會前要明確務虛會將對哪一項工作進行討論,不要涉及無關項目,避免偏離主題,同時還要對務虛會涉及的內容進行關鍵部分的摘要,做好發言歸納的準備;第三,會前要規定務虛會的議題、參會人數、下次會議的時間以及議事日程等事項,以節約時間,高效地做好會務工作。
    華為的務虛會規模不大,一般隻有十幾個人或者幾十個人參加,會議地址從來不設在寫字樓這種看似嚴肅的辦公地,而是在風景優雅的旅遊區,這樣做是為了創造一種輕松和諧的氛圍,避免參會人員緊張,讓大家都能卸下包袱,直言任正非說:**應該是務虛主義者 在金庸的《笑傲江湖》中,有一個關於華山劍宗和氣宗相爭的故事。據說當年《葵花寶典》被南少林所得,華山派兩個師兄弟假借拜訪南少林之名,悄悄看了《葵花寶典》,但由於時間緊迫,兩人隻好各記一半,結果回來一對發現對不上,又誰都不服誰,*後便按照各自的理解去練習,一個重氣,一個重劍,漸漸演變成氣宗和劍宗兩大派。氣宗以練氣為主,練劍為輔;劍宗以練劍為主,練氣為輔。氣宗成長慢但後勁兒十足,劍宗成長快但後繼乏力。
    從表面上看,氣宗和劍宗都是劍氣兼修,然而兩者側重點不同,則體現了截然相反的世界觀。換個角度看,劍宗和氣宗之爭,本質上是務虛和務實之爭。
    忽然想起任正非說過的一句話:**應該是務虛主義者。
    這話不難理解。一個事必躬親的人當不了**,因為他將主要精力都投入到了細枝末節的工作中,身陷瑣碎小事而丟掉了大框架、大邏輯和大格局,累出了一身汗卻沒有起到**的作用。一個合格的**,應當在同一時期內堅持一個工作重心,這樣纔能統觀全局,集中攻克難關,起到表率和**的作用。
    任正非曾經在華為的戰略務虛會上表示:允許有一小部分新生力量去顛覆性創新,探索性地“胡說八道”,想怎麼顛覆都可以,但是要有邊界。這就是華為式的務虛會。“胡說八道”不僅是創新的理論基礎,也是務虛會上被鼓勵的交流方式:決策層可以“異想天開”,管理層可以“口若懸河”,執行層*能“暢所欲言”。
    近幾年,華為在技術和產品研發方面,走出了一條追隨創新的道路,發展到**已經成為**通信行業的***,這要歸功於華為的科技思想研究群體。這些科學家站在金字塔的*,是科學研究領域登臨峰頂的高人,他們將**的新技術和新思想帶回來,帶到哪兒?帶到華為的務虛會上。
    在華為,請科學家在務虛會上喝喝咖啡聊聊天,被稱為“吸收宇宙能量”,以對華為的未來進行前瞻。先務虛,再務實,這就是華為的氣宗修煉之路。
    現在很多企業流行開務虛會,卻搞不清務虛會的真正意義,會開了不少,話說了很多,結果卻離題萬裡、效率低下,活脫脫地把務虛會開成了“空虛會”,歸根結底是沒有認清務虛會的本質,也反映了企業目標管理能力的低下。
    華為**重視務虛會且對“務虛”有著自己的理解:執行一個計劃前一定要保持理性,要對決策的必要性、可行性進行分析,要做好風險預案,保證決策的科學性、合理性和安全性……想要達到上述目的,事前必須來一場說開就開的務虛會。
    那麼問題來了,務虛會怎麼開?先看看華為的三項準備工作:*,會前要明確務虛會的整個流程和具體環節,切忌為了開會而開會,如果有其他可以替代務虛會功能的會議就不必召開;第二,會前要明確務虛會將對哪一項工作進行討論,不要涉及無關項目,避免偏離主題,同時還要對務虛會涉及的內容進行關鍵部分的摘要,做好發言歸納的準備;第三,會前要規定務虛會的議題、參會人數、下次會議的時間以及議事日程等事項,以節約時間,高效地做好會務工作。
    華為的務虛會規模不大,一般隻有十幾個人或者幾十個人參加,會議地址從來不設在寫字樓這種看似嚴肅的辦公地,而是在風景優雅的旅遊區,這樣做是為了創造一種輕松和諧的氛圍,避免參會人員緊張,讓大家都能卸下包袱,直言不諱。
    華為的務虛會一般要召開兩天。*天上午是“漫談會”,氣氛輕松,參會人員可以自由發揮,隨意交流,進行開放式的頭腦風暴。到了下午,“漫談會”就變成了“聚焦會”,大家將討論的重點放在務虛會的主題上,圍繞這個議題可以和高層交流,可以保留自己的意見甚至可以和高層辯論。
    經過*天的兩場小會,參會人員對彼此的態度和想法都摸透了,一些爭議性的話題也被擺在了桌面上。到了第二天,務虛會纔開始進入高潮階段。參會人員討論的範圍進一步縮小,大家會對*天談到的具有代表性的觀點進行深入討論並形成會議紀要,然後將會議紀要下發到相關部門的管理層當中,聽取他們的意見並收集有代表性的觀點繼續討論,形成*終決議。
    華為的務虛會和氣宗的修煉速度有一拼:穩而不快,流程煩瑣。然而正是這種步步為營的工作方法,纔讓務虛會的決議內容經得起推敲和考量。和那些一味追求“效率”“速度”的企業不同,華為信奉氣宗的“穩中求勝”,因為戰略決策關乎方向,方向若是錯誤,速度越快就越容易翻車。
    史鐵生在談到他的小說《務虛筆記》時說:“虛者,虛無也,務虛者,思考虛無也,關心虛無也。務虛者與務實相對,與靈魂、精神、形而上、本質相關。”華為的務虛會也是和企業的靈魂、精神和本質相關,有了靈魂的飽滿和精神的富足,纔能擁有肉體的強健和行走的正確。
    華為不僅重視務虛會,還建立了戰略與客戶常務委員會,圍繞華為中長期的生存發展問題,對華為的戰略與客戶的相關議題進行指導,特別側重於方向上的務虛,在組織上將華為的企業戰略形成機制。從這個角度看,戰略與客戶常務委員會可以看成是務虛會的常設機構,它大大強化了華為的目標管理能力。
    任正非說過:“戰略性的重大決策一定要慢,慢慢發酵。”換個角度看,企業作決策重在“平穩”,那種莽撞而為的激進主義和低頭苦干的平庸主義,往往都難以達到預期的效果。一個企業沒有高效的目標管理,沒有精準的方案設計,沒有深厚的理論支撐,隻會讓工作偏離方向,給企業帶來損失。
    務實和務虛的關繫,如果按照《易經》思想可以這樣解釋:一陰一陽之為道。陰在陽之內,不在陽之對。所以企業的經營和管理必須虛實結合,陰陽平衡,纔能獲得持續的成功。比如做產品開發,要事先明確產品的核心賣點是什麼、設計方案是否可行;做市場開發,要事先明確業務拓展的範圍有多大,前期市場調研搜集的數據是否可靠……這一繫列工作都需要務虛會來討論和定奪,其重要性顯而易見。
    華為雖然是一個務實的企業,但也做了很多務虛的工作,沒有務虛的工作,也就不會有**的成就,任正非的講話已經成為推動中國企業管理進步的精神大餐。華為的務虛會已經成為一些企業效仿和借鋻的目標,它給予人們的思考是:企業的決策者不僅需要具備敢於決斷的魄力,*需要有善於深思的自省力。商場如戰場,一個企業沒有做好思想準備就奔赴前線,其結果隻能是馬革裹尸,留下一曲悲歌罷了。
    專注 執行 = 成功 唐朝的賈島是**的苦吟派詩人,所謂苦吟派,就是指為了一句詩或是詩中的一個詞,不惜血本地耗費精力。賈島曾用幾年時間作了一首詩,完成之後他竟然熱淚盈眶,不僅是因為興奮也是因為心疼自己。一次,賈島騎著一頭驢走上了官道,當時他腦子裡正琢不諱。
    華為的務虛會一般要召開兩天。*天上午是“漫談會”,氣氛輕松,參會人員可以自由發揮,隨意交流,進行開放式的頭腦風暴。到了下午,“漫談會”就變成了“聚焦會”,大家將討論的重點放在務虛會的主題上,圍繞這個議題可以和高層交流,可以保留自己的意見甚至可以和高層辯論。
    經過*天的兩場小會,參會人員對彼此的態度和想法都摸透了,一些爭議性的話題也被擺在了桌面上。到了第二天,務虛會纔開始進入高潮階段。參會人員討論的範圍進一步縮小,大家會對*天談到的具有代表性的觀點進行深入討論並形成會議紀要,然後將會議紀要下發到相關部門的管理層當中,聽取他們的意見並收集有代表性的觀點繼續討論,形成*終決議。
    華為的務虛會和氣宗的修煉速度有一拼:穩而不快,流程煩瑣。然而正是這種步步為營的工作方法,纔讓務虛會的決議內容經得起推敲和考量。和那些一味追求“效率”“速度”的企業不同,華為信奉氣宗的“穩中求勝”,因為戰略決策關乎方向,方向若是錯誤,速度越快就越容易翻車。
    史鐵生在談到他的小說《務虛筆記》時說:“虛者,虛無也,務虛者,思考虛無也,關心虛無也。務虛者與務實相對,與靈魂、精神、形而上、本質相關。”華為的務虛會也是和企業的靈魂、精神和本質相關,有了靈魂的飽滿和精神的富足,纔能擁有肉體的強健和行走的正確。
    華為不僅重視務虛會,還建立了戰略與客戶常務委員會,圍繞華為中長期的生存發展問題,對華為的戰略與客戶的相關議題進行指導,特別側重於方向上的務虛,在組織上將華為的企業戰略形成機制。從這個角度看,戰略與客戶常務委員會可以看成是務虛會的常設機構,它大大強化了華為的目標管理能力。
    任正非說過:“戰略性的重大決策一定要慢,慢慢發酵。”換個角度看,企業作決策重在“平穩”,那種莽撞而為的激進主義和低頭苦干的平庸主義,往往都難以達到預期的效果。一個企業沒有高效的目標管理,沒有精準的方案設計,沒有深厚的理論支撐,隻會讓工作偏離方向,給企業帶來損失。
    務實和務虛的關繫,如果按照《易經》思想可以這樣解釋:一陰一陽之為道。陰在陽之內,不在陽之對。所以企業的經營和管理必須虛實結合,陰陽平衡,纔能獲得持續的成功。比如做產品開發,要事先明確產品的核心賣點是什麼、設計方案是否可行;做市場開發,要事先明確業務拓展的範圍有多大,前期市場調研搜集的數據是否可靠……這一繫列工作都需要務虛會來討論和定奪,其重要性顯而易見。
    華為雖然是一個務實的企業,但也做了很多務虛的工作,沒有務虛的工作,也就不會有**的成就,任正非的講話已經成為推動中國企業管理進步的精神大餐。華為的務虛會已經成為一些企業效仿和借鋻的目標,它給予人們的思考是:企業的決策者不僅需要具備敢於決斷的魄力,*需要有善於深思的自省力。商場如戰場,一個企業沒有做好思想準備就奔赴前線,其結果隻能是馬革裹尸,留下一曲悲歌罷了。
    專注 執行 = 成功 唐朝的賈島是**的苦吟派詩人,所謂苦吟派,就是指為了一句詩或是詩中的一個詞,不惜血本地耗費精力。賈島曾用幾年時間作了一首詩,完成之後他竟然熱淚盈眶,不僅是因為興奮也是因為心疼自己。一次,賈島騎著一頭驢走上了官道,當時他腦子裡正琢不諱。
    華為的務虛會一般要召開兩天。*天上午是“漫談會”,氣氛輕松,參會人員可以自由發揮,隨意交流,進行開放式的頭腦風暴。到了下午,“漫談會”就變成了“聚焦會”,大家將討論的重點放在務虛會的主題上,圍繞這個議題可以和高層交流,可以保留自己的意見甚至可以和高層辯論。
    經過*天的兩場小會,參會人員對彼此的態度和想法都摸透了,一些爭議性的話題也被擺在了桌面上。到了第二天,務虛會纔開始進入高潮階段。參會人員討論的範圍進一步縮小,大家會對*天談到的具有代表性的觀點進行深入討論並形成會議紀要,然後將會議紀要下發到相關部門的管理層當中,聽取他們的意見並收集有代表性的觀點繼續討論,形成*終決議。
    華為的務虛會和氣宗的修煉速度有一拼:穩而不快,流程煩瑣。然而正是這種步步為營的工作方法,纔讓務虛會的決議內容經得起推敲和考量。和那些一味追求“效率”“速度”的企業不同,華為信奉氣宗的“穩中求勝”,因為戰略決策關乎方向,方向若是錯誤,速度越快就越容易翻車。
    史鐵生在談到他的小說《務虛筆記》時說:“虛者,虛無也,務虛者,思考虛無也,關心虛無也。務虛者與務實相對,與靈魂、精神、形而上、本質相關。”華為的務虛會也是和企業的靈魂、精神和本質相關,有了靈魂的飽滿和精神的富足,纔能擁有肉體的強健和行走的正確。
    華為不僅重視務虛會,還建立了戰略與客戶常務委員會,圍繞華為中長期的生存發展問題,對華為的戰略與客戶的相關議題進行指導,特別側重於方向上的務虛,在組織上將華為的企業戰略形成機制。從這個角度看,戰略與客戶常務委員會可以看成是務虛會的常設機構,它大大強化了華為的目標管理能力。
    任正非說過:“戰略性的重大決策一定要慢,慢慢發酵。”換個角度看,企業作決策重在“平穩”,那種莽撞而為的激進主義和低頭苦干的平庸主義,往往都難以達到預期的效果。一個企業沒有高效的目標管理,沒有精準的方案設計,沒有深厚的理論支撐,隻會讓工作偏離方向,給企業帶來損失。
    務實和務虛的關繫,如果按照《易經》思想可以這樣解釋:一陰一陽之為道。陰在陽之內,不在陽之對。所以企業的經營和管理必須虛實結合,陰陽平衡,纔能獲得持續的成功。比如做產品開發,要事先明確產品的核心賣點是什麼、設計方案是否可行;做市場開發,要事先明確業務拓展的範圍有多大,前期市場調研搜集的數據是否可靠……這一繫列工作都需要務虛會來討論和定奪,其重要性顯而易見。
    華為雖然是一個務實的企業,但也做了很多務虛的工作,沒有務虛的工作,也就不會有**的成就,任正非的講話已經成為推動中國企業管理進步的精神大餐。華為的務虛會已經成為一些企業效仿和借鋻的目標,它給予人們的思考是:企業的決策者不僅需要具備敢於決斷的魄力,*需要有善於深思的自省力。商場如戰場,一個企業沒有做好思想準備就奔赴前線,其結果隻能是馬革裹尸,留下一曲悲歌罷了。
    專注 執行 = 成功 唐朝的賈島是**的苦吟派詩人,所謂苦吟派,就是指為了一句詩或是詩中的一個詞,不惜血本地耗費精力。賈島曾用幾年時間作了一首詩,完成之後他竟然熱淚盈眶,不僅是因為興奮也是因為心疼自己。一次,賈島騎著一頭驢走上了官道,當時他腦子裡正琢磨著一句詩,是“僧敲月下門”還是“僧推月下門”。然而他有些拿不定主意,認為“敲”字有點不適合,不如“推”字*好,於是就在嘴裡念叨著。不知不覺地,賈島騎著毛驢闖進了大官韓愈的儀仗隊裡。韓愈問他為何闖進自己的儀仗隊,賈島就將自己作的詩念給韓愈聽。韓愈聽了以後對賈島說:“我看還是用‘敲’好,在夜深人靜拜訪友人時,敲門代表你是一個有禮貌的人!而且一個‘敲’字,使夜靜*深之時,多了幾分聲響。再說,讀起來也響亮些。”賈島聽了連連稱贊。韓愈非但沒有處罰他,反而很欣賞他的這種專注精神,二人後來還成了好朋友。
    任正非曾說,華為實際上是一群傻子,所謂的傻就是他們專心致志地做一件事。
    的確,華為在企業發展的過程中經歷過無數次的挫折,支撐華為獲得**這種成就的推動力,除了“狼道精神”還有一種專注精神。華為一直專注於通信技術,從來沒有觸踫過股票、房地產這些行業,哪怕是在華為手中有錢、股票和地產行情看好時,華為也還是如任正非所說的那樣,像傻子一樣隻做一件事。
    這種專注精神讓華為抵抗住了很多**,一門心思地將精力和資金投入到電信設備領域中。或許這個領域的利潤率不高,或許這個領域的發展不是很快,然而華為始終堅信自己能夠成為這個領域的行家。
    華為做手機時也是如此,先是在德國銷售,哪怕是為沃達豐這個知名的世界品牌做貼牌也無所謂。與此同時,華為也沒有放棄做自己的品牌。當華為在歐洲市場打開銷路之後,2008 年又回到中國銷售。其實華為進入手機市場的時間不長,當時名聲*響亮的是雷軍的小米。然而華為並不在意這些,它認為隻要專注地做好自己的事情就可以了。
    在專注精神的推動下,華為積累了二十年的手機研發經驗,後勁十足,底氣十足,所以纔使它厚積薄發。做企業不是吹牛皮,而是需要長期的積累。華為明白一個道理,如果分散注意力去搞別的事情,那麼注定會消耗華為的研發和持續創新的能力。
    華為的這種專注精神,集中體現在華為的“企業寶典”——《華為基本法》上。
    1994 年,《華為基本法》初現雛形,當時是由“五君子”共同制定編寫的。所謂“五君子”是中國人民大學的彭劍鋒、包政等五位教授,他們編寫《華為基本法》的目的是宣傳華為的企業文化。華為認為,一個企業急於搶占市場是一種短視的行為。相比於搶占市場,首先要解決企業價值觀的問題,比如自己該做什麼、能做什麼以及不該做什麼、不能做什麼等。因此在《華為基本法》中的*句話裡,華為就表示要成為“電子信息領域的**者”,除了電子信息領域,其他的事情一律不做。到目前為止,華為沒有涉足股票和汽車。反觀曾經如日中天的樂視,它既做視頻又做手機、家電,還想做汽車,*終鬧了個負債累累的下場。
    當然,多元化經營並非是錯誤的,但前提是要在一個領域做好之後再去做其他領域,而不是盲目地全面鋪開,否則結果會搞得自己“樣樣通卻樣樣松”,這不僅是在葬送企業的前途,也是在坑害消費者。
    《華為基本法》的字數並不多,卻將華為應該遵循的基本準則都寫了進去,通過這些準則,華為統一了企業人員的思想和認識。現在很多企業連高層都不知道自己要做什麼,導致想法混亂、視野狹窄,基層員工*失去了奮鬥方向,自然就是得過且過,這樣的企業不磨著一句詩,是“僧敲月下門”還是“僧推月下門”。然而他有些拿不定主意,認為“敲”字有點不適合,不如“推”字*好,於是就在嘴裡念叨著。不知不覺地,賈島騎著毛驢闖進了大官韓愈的儀仗隊裡。韓愈問他為何闖進自己的儀仗隊,賈島就將自己作的詩念給韓愈聽。韓愈聽了以後對賈島說:“我看還是用‘敲’好,在夜深人靜拜訪友人時,敲門代表你是一個有禮貌的人!而且一個‘敲’字,使夜靜*深之時,多了幾分聲響。再說,讀起來也響亮些。”賈島聽了連連稱贊。韓愈非但沒有處罰他,反而很欣賞他的這種專注精神,二人後來還成了好朋友。
    任正非曾說,華為實際上是一群傻子,所謂的傻就是他們專心致志地做一件事。
    的確,華為在企業發展的過程中經歷過無數次的挫折,支撐華為獲得**這種成就的推動力,除了“狼道精神”還有一種專注精神。華為一直專注於通信技術,從來沒有觸踫過股票、房地產這些行業,哪怕是在華為手中有錢、股票和地產行情看好時,華為也還是如任正非所說的那樣,像傻子一樣隻做一件事。
    這種專注精神讓華為抵抗住了很多**,一門心思地將精力和資金投入到電信設備領域中。或許這個領域的利潤率不高,或許這個領域的發展不是很快,然而華為始終堅信自己能夠成為這個領域的行家。
    華為做手機時也是如此,先是在德國銷售,哪怕是為沃達豐這個知名的世界品牌做貼牌也無所謂。與此同時,華為也沒有放棄做自己的品牌。當華為在歐洲市場打開銷路之後,2008 年又回到中國銷售。其實華為進入手機市場的時間不長,當時名聲*響亮的是雷軍的小米。然而華為並不在意這些,它認為隻要專注地做好自己的事情就可以了。
    在專注精神的推動下,華為積累了二十年的手機研發經驗,後勁十足,底氣十足,所以纔使它厚積薄發。做企業不是吹牛皮,而是需要長期的積累。華為明白一個道理,如果分散注意力去搞別的事情,那麼注定會消耗華為的研發和持續創新的能力。
    華為的這種專注精神,集中體現在華為的“企業寶典”——《華為基本法》上。
    1994 年,《華為基本法》初現雛形,當時是由“五君子”共同制定編寫的。所謂“五君子”是中國人民大學的彭劍鋒、包政等五位教授,他們編寫《華為基本法》的目的是宣傳華為的企業文化。華為認為,一個企業急於搶占市場是一種短視的行為。相比於搶占市場,首先要解決企業價值觀的問題,比如自己該做什麼、能做什麼以及不該做什麼、不能做什麼等。因此在《華為基本法》中的*句話裡,華為就表示要成為“電子信息領域的**者”,除了電子信息領域,其他的事情一律不做。到目前為止,華為沒有涉足股票和汽車。反觀曾經如日中天的樂視,它既做視頻又做手機、家電,還想做汽車,*終鬧了個負債累累的下場。
    當然,多元化經營並非是錯誤的,但前提是要在一個領域做好之後再去做其他領域,而不是盲目地全面鋪開,否則結果會搞得自己“樣樣通卻樣樣松”,這不僅是在葬送企業的前途,也是在坑害消費者。
    《華為基本法》的字數並不多,卻將華為應該遵循的基本準則都寫了進去,通過這些準則,華為統一了企業人員的思想和認識。現在很多企業連高層都不知道自己要做什麼,導致想法混亂、視野狹窄,基層員工*失去了奮鬥方向,自然就是得過且過,這樣的企業不磨著一句詩,是“僧敲月下門”還是“僧推月下門”。然而他有些拿不定主意,認為“敲”字有點不適合,不如“推”字*好,於是就在嘴裡念叨著。不知不覺地,賈島騎著毛驢闖進了大官韓愈的儀仗隊裡。韓愈問他為何闖進自己的儀仗隊,賈島就將自己作的詩念給韓愈聽。韓愈聽了以後對賈島說:“我看還是用‘敲’好,在夜深人靜拜訪友人時,敲門代表你是一個有禮貌的人!而且一個‘敲’字,使夜靜*深之時,多了幾分聲響。再說,讀起來也響亮些。”賈島聽了連連稱贊。韓愈非但沒有處罰他,反而很欣賞他的這種專注精神,二人後來還成了好朋友。
    任正非曾說,華為實際上是一群傻子,所謂的傻就是他們專心致志地做一件事。
    的確,華為在企業發展的過程中經歷過無數次的挫折,支撐華為獲得**這種成就的推動力,除了“狼道精神”還有一種專注精神。華為一直專注於通信技術,從來沒有觸踫過股票、房地產這些行業,哪怕是在華為手中有錢、股票和地產行情看好時,華為也還是如任正非所說的那樣,像傻子一樣隻做一件事。
    這種專注精神讓華為抵抗住了很多**,一門心思地將精力和資金投入到電信設備領域中。或許這個領域的利潤率不高,或許這個領域的發展不是很快,然而華為始終堅信自己能夠成為這個領域的行家。
    華為做手機時也是如此,先是在德國銷售,哪怕是為沃達豐這個知名的世界品牌做貼牌也無所謂。與此同時,華為也沒有放棄做自己的品牌。當華為在歐洲市場打開銷路之後,2008 年又回到中國銷售。其實華為進入手機市場的時間不長,當時名聲*響亮的是雷軍的小米。然而華為並不在意這些,它認為隻要專注地做好自己的事情就可以了。
    在專注精神的推動下,華為積累了二十年的手機研發經驗,後勁十足,底氣十足,所以纔使它厚積薄發。做企業不是吹牛皮,而是需要長期的積累。華為明白一個道理,如果分散注意力去搞別的事情,那麼注定會消耗華為的研發和持續創新的能力。
    華為的這種專注精神,集中體現在華為的“企業寶典”——《華為基本法》上。
    1994 年,《華為基本法》初現雛形,當時是由“五君子”共同制定編寫的。所謂“五君子”是中國人民大學的彭劍鋒、包政等五位教授,他們編寫《華為基本法》的目的是宣傳華為的企業文化。華為認為,一個企業急於搶占市場是一種短視的行為。相比於搶占市場,首先要解決企業價值觀的問題,比如自己該做什麼、能做什麼以及不該做什麼、不能做什麼等。因此在《華為基本法》中的*句話裡,華為就表示要成為“電子信息領域的**者”,除了電子信息領域,其他的事情一律不做。到目前為止,華為沒有涉足股票和汽車。反觀曾經如日中天的樂視,它既做視頻又做手機、家電,還想做汽車,*終鬧了個負債累累的下場。
    當然,多元化經營並非是錯誤的,但前提是要在一個領域做好之後再去做其他領域,而不是盲目地全面鋪開,否則結果會搞得自己“樣樣通卻樣樣松”,這不僅是在葬送企業的前途,也是在坑害消費者。
    《華為基本法》的字數並不多,卻將華為應該遵循的基本準則都寫了進去,通過這些準則,華為統一了企業人員的思想和認識。現在很多企業連高層都不知道自己要做什麼,導致想法混亂、視野狹窄,基層員工*失去了奮鬥方向,自然就是得過且過,這樣的企業不搞砸纔怪。華為卻以《華為基本法》的形式規避了這種現像,將企業的根本戰略思想用文本的形式確定並固化,這是一種**值得借鋻的明智創舉。
    除了專注精神,華為的執行力也是其企業文化的重要組成部分,它被歸納為三個詞:高工資、高壓力、高效率。華為對員工執行力的關注超過了大多數民營企業,因為華為知道要想和**知名企業競爭,隻有通過高效的執行力纔能發揮作用,所以華為總結出一個口號——結果*,理由第二。
    華為的執行流程為人稱道,比如華為的銷售團隊就有很多明確的規定,隻要是關乎爭奪和應用資源的都是華為的規劃目標,這樣具有可操作性,方便員工去執行任務。為了*深入地了解市場形勢,很多華為的中高層領導都被安排到基層任職,執行力也就得到了充分的加強。
    很多中國企業家都把執行力掛在嘴邊,天天嚷著“執行力去哪兒了”,將沒有按照預期目標完成任務的原因統統歸結為人員沒有執行力。然而執行力並不是喊出來的,一個具有強大執行力的企業一定要有一個核心人物,比如華為的任正非,他白手起家將華為打造成為*明星企業,這就是企業的“靈魂人物”。
    很多中國民營企業的員工之所以缺乏主人翁精神,是因為企業的核心管理者將股份大都分給了其家屬,導致員工忠誠度不高,對企業文化的認同較差,成了企業發展的旁觀者,嚴重缺乏動力,這樣的企業還指望能有什麼執行力呢? 華為的執行力源於華為是一個利益共同體。如果任正非對待手下人吝嗇一些,他的身價也超過上千億了,然而他本人在公司持有的內部股份隻有 1 . 42%,其他的股份都分配給了為華為做出貢獻的員工。華為的財富為全體員工所有,任正非對財富的科學認識和慷慨品質將華為打造成了一個真正的利益共同體。用任正非的話說就是:“我們**是利益共同體,明天是命運共同體。當我們建成內耗小、活力大的群體時,抗御風雨的能力就增強了,纔可以在**市場的大風暴中去搏擊。” 很多**的企業都有加班文化,一些敬業的企業家還會在辦公室陪著員工一起加班,上演了一出“苦情連坐戲”,然而效果卻並不理想。造成這種狀況的根本原因還是利益分配不均:員工整天加班得到的隻是少得可憐的餐補和交通費,和他們手中的項目紅利無關。隻有願意在員工身上花錢的企業,纔能真正地降低管理成本。有一年中秋節,華為發給每個員工 1000 美元過節費,而當時很多企業連一塊月餅都不願意發,華為卻舍得將賺到的錢分給員工,自然就能得到人心。有了人心,企業何愁不發展? 除了利益分配之外,信仰的作用也不容小覷,因為信仰往往是*能打動人心的力量,企業隻有培植出強大企業信仰之力,纔能讓員工和企業的價值觀產生高度的契合。華為的員工對企業的忠誠度普遍很高,沒有人會埋怨公司不好,相反都充滿了感激之情,部門之間也沒有山頭主義,出了事也不相互推諉,這是很多中國企業缺乏的一種和諧之氣。
    常言道:火車跑得快,全靠車頭帶。要是車頭天天換,這火車也就變成了牛拉車。華為十分重視“車頭”的重要性,所以它的核心管理層始終保持著穩定的狀態,各條戰線的主管基本上都在華為工作了十幾年甚至二十幾年,他們和公司同呼吸共命運。這些人之所以能長期留在華為,並非全是因為待遇,*有對企業的信仰。
    華為的高搞砸纔怪。華為卻以《華為基本法》的形式規避了這種現像,將企業的根本戰略思想用文本的形式確定並固化,這是一種**值得借鋻的明智創舉。
    除了專注精神,華為的執行力也是其企業文化的重要組成部分,它被歸納為三個詞:高工資、高壓力、高效率。華為對員工執行力的關注超過了大多數民營企業,因為華為知道要想和**知名企業競爭,隻有通過高效的執行力纔能發揮作用,所以華為總結出一個口號——結果*,理由第二。
    華為的執行流程為人稱道,比如華為的銷售團隊就有很多明確的規定,隻要是關乎爭奪和應用資源的都是華為的規劃目標,這樣具有可操作性,方便員工去執行任務。為了*深入地了解市場形勢,很多華為的中高層領導都被安排到基層任職,執行力也就得到了充分的加強。
    很多中國企業家都把執行力掛在嘴邊,天天嚷著“執行力去哪兒了”,將沒有按照預期目標完成任務的原因統統歸結為人員沒有執行力。然而執行力並不是喊出來的,一個具有強大執行力的企業一定要有一個核心人物,比如華為的任正非,他白手起家將華為打造成為*明星企業,這就是企業的“靈魂人物”。
    很多中國民營企業的員工之所以缺乏主人翁精神,是因為企業的核心管理者將股份大都分給了其家屬,導致員工忠誠度不高,對企業文化的認同較差,成了企業發展的旁觀者,嚴重缺乏動力,這樣的企業還指望能有什麼執行力呢? 華為的執行力源於華為是一個利益共同體。如果任正非對待手下人吝嗇一些,他的身價也超過上千億了,然而他本人在公司持有的內部股份隻有 1 . 42%,其他的股份都分配給了為華為做出貢獻的員工。華為的財富為全體員工所有,任正非對財富的科學認識和慷慨品質將華為打造成了一個真正的利益共同體。用任正非的話說就是:“我們**是利益共同體,明天是命運共同體。當我們建成內耗小、活力大的群體時,抗御風雨的能力就增強了,纔可以在**市場的大風暴中去搏擊。” 很多**的企業都有加班文化,一些敬業的企業家還會在辦公室陪著員工一起加班,上演了一出“苦情連坐戲”,然而效果卻並不理想。造成這種狀況的根本原因還是利益分配不均:員工整天加班得到的隻是少得可憐的餐補和交通費,和他們手中的項目紅利無關。隻有願意在員工身上花錢的企業,纔能真正地降低管理成本。有一年中秋節,華為發給每個員工 1000 美元過節費,而當時很多企業連一塊月餅都不願意發,華為卻舍得將賺到的錢分給員工,自然就能得到人心。有了人心,企業何愁不發展? 除了利益分配之外,信仰的作用也不容小覷,因為信仰往往是*能打動人心的力量,企業隻有培植出強大企業信仰之力,纔能讓員工和企業的價值觀產生高度的契合。華為的員工對企業的忠誠度普遍很高,沒有人會埋怨公司不好,相反都充滿了感激之情,部門之間也沒有山頭主義,出了事也不相互推諉,這是很多中國企業缺乏的一種和諧之氣。
    常言道:火車跑得快,全靠車頭帶。要是車頭天天換,這火車也就變成了牛拉車。華為十分重視“車頭”的重要性,所以它的核心管理層始終保持著穩定的狀態,各條戰線的主管基本上都在華為工作了十幾年甚至二十幾年,他們和公司同呼吸共命運。這些人之所以能長期留在華為,並非全是因為待遇,*有對企業的信仰。
    華為的高搞砸纔怪。華為卻以《華為基本法》的形式規避了這種現像,將企業的根本戰略思想用文本的形式確定並固化,這是一種**值得借鋻的明智創舉。
    除了專注精神,華為的執行力也是其企業文化的重要組成部分,它被歸納為三個詞:高工資、高壓力、高效率。華為對員工執行力的關注超過了大多數民營企業,因為華為知道要想和**知名企業競爭,隻有通過高效的執行力纔能發揮作用,所以華為總結出一個口號——結果*,理由第二。
    華為的執行流程為人稱道,比如華為的銷售團隊就有很多明確的規定,隻要是關乎爭奪和應用資源的都是華為的規劃目標,這樣具有可操作性,方便員工去執行任務。為了*深入地了解市場形勢,很多華為的中高層領導都被安排到基層任職,執行力也就得到了充分的加強。
    很多中國企業家都把執行力掛在嘴邊,天天嚷著“執行力去哪兒了”,將沒有按照預期目標完成任務的原因統統歸結為人員沒有執行力。然而執行力並不是喊出來的,一個具有強大執行力的企業一定要有一個核心人物,比如華為的任正非,他白手起家將華為打造成為*明星企業,這就是企業的“靈魂人物”。
    很多中國民營企業的員工之所以缺乏主人翁精神,是因為企業的核心管理者將股份大都分給了其家屬,導致員工忠誠度不高,對企業文化的認同較差,成了企業發展的旁觀者,嚴重缺乏動力,這樣的企業還指望能有什麼執行力呢? 華為的執行力源於華為是一個利益共同體。如果任正非對待手下人吝嗇一些,他的身價也超過上千億了,然而他本人在公司持有的內部股份隻有 1 . 42%,其他的股份都分配給了為華為做出貢獻的員工。華為的財富為全體員工所有,任正非對財富的科學認識和慷慨品質將華為打造成了一個真正的利益共同體。用任正非的話說就是:“我們**是利益共同體,明天是命運共同體。當我們建成內耗小、活力大的群體時,抗御風雨的能力就增強了,纔可以在**市場的大風暴中去搏擊。” 很多**的企業都有加班文化,一些敬業的企業家還會在辦公室陪著員工一起加班,上演了一出“苦情連坐戲”,然而效果卻並不理想。造成這種狀況的根本原因還是利益分配不均:員工整天加班得到的隻是少得可憐的餐補和交通費,和他們手中的項目紅利無關。隻有願意在員工身上花錢的企業,纔能真正地降低管理成本。有一年中秋節,華為發給每個員工 1000 美元過節費,而當時很多企業連一塊月餅都不願意發,華為卻舍得將賺到的錢分給員工,自然就能得到人心。有了人心,企業何愁不發展? 除了利益分配之外,信仰的作用也不容小覷,因為信仰往往是*能打動人心的力量,企業隻有培植出強大企業信仰之力,纔能讓員工和企業的價值觀產生高度的契合。華為的員工對企業的忠誠度普遍很高,沒有人會埋怨公司不好,相反都充滿了感激之情,部門之間也沒有山頭主義,出了事也不相互推諉,這是很多中國企業缺乏的一種和諧之氣。
    常言道:火車跑得快,全靠車頭帶。要是車頭天天換,這火車也就變成了牛拉車。華為十分重視“車頭”的重要性,所以它的核心管理層始終保持著穩定的狀態,各條戰線的主管基本上都在華為工作了十幾年甚至二十幾年,他們和公司同呼吸共命運。這些人之所以能長期留在華為,並非全是因為待遇,*有對企業的信仰。
    華為的高度分權也提高了企業的執行力。中國很多企業家都喜歡權力,嚴重者事必躬親,大事小事都喜歡抓在手裡,結果非但不能有助於企業發展,反而讓員工工作在權力的陰影之下,這樣就在管理層和基層員工之間產生了隔閡,難以展開深入的交流,嚴重削弱了員工的積極性和主動性。
    高度分權纔能產生高效的執行力。華為充分放權並使用 CEO 輪值制度,讓很多核心高層都具備了**的抗壓能力和決策能力,同時也平衡了他們之間的關繫。在華為的運營商業務、消費者業務、企業業務這三大業務集團當中,每個集團都有*頂好手,都能夠貫徹華為的戰略意圖並落實華為的價值觀,讓華為保持高速的效益增長。
    正因為有了強大的執行力,華為纔敢說“凡是華為認定的事情,很少失手”這樣的話。當然,隻有分權是不夠的,還需要以員工對權力分配的高度認可作為前提,正如任正非所說:“隻有員工真正認為自己是企業的主人,分權纔有基礎。”有意思的是,華為雖然使用了高度分權,卻沒有造出多少個明星,因為華為*在意集體的智慧和力量,並不推崇個人英雄主義。
    **有一些企業喜歡從外部招募人纔,有時候甚至不惜重金,然而華為卻喜歡從內部提撥人纔。這樣做的意義*為重大,因為企業文化是有傳承的,員工的忠誠度需要慢慢培養,如果貿然將一個外部人纔放在重要的位置上,難免會引起其他人的不滿,嚴重者會導致團隊人心渙散,執行力也就無從談起。
    華為具備了將專注和執行力**地結合到一處的管理智慧,這讓華為能夠在瞄準一個目標的同時用上*的力量,極大地提高了成功率,也促使華為在相關的業務領域中持續深耕,挖掘出*有價值的信息,同時在這個過程中也不斷地爆發了自身的潛力,在市場競爭中占據了*的差異化優勢。度分權也提高了企業的執行力。中國很多企業家都喜歡權力,嚴重者事必躬親,大事小事都喜歡抓在手裡,結果非但不能有助於企業發展,反而讓員工工作在權力的陰影之下,這樣就在管理層和基層員工之間產生了隔閡,難以展開深入的交流,嚴重削弱了員工的積極性和主動性。
    高度分權纔能產生高效的執行力。華為充分放權並使用 CEO 輪值制度,讓很多核心高層都具備了**的抗壓能力和決策能力,同時也平衡了他們之間的關繫。在華為的運營商業務、消費者業務、企業業務這三大業務集團當中,每個集團都有*頂好手,都能夠貫徹華為的戰略意圖並落實華為的價值觀,讓華為保持高速的效益增長。
    正因為有了強大的執行力,華為纔敢說“凡是華為認定的事情,很少失手”這樣的話。當然,隻有分權是不夠的,還需要以員工對權力分配的高度認可作為前提,正如任正非所說:“隻有員工真正認為自己是企業的主人,分權纔有基礎。”有意思的是,華為雖然使用了高度分權,卻沒有造出多少個明星,因為華為*在意集體的智慧和力量,並不推崇個人英雄主義。
    **有一些企業喜歡從外部招募人纔,有時候甚至不惜重金,然而華為卻喜歡從內部提撥人纔。這樣做的意義*為重大,因為企業文化是有傳承的,員工的忠誠度需要慢慢培養,如果貿然將一個外部人纔放在重要的位置上,難免會引起其他人的不滿,嚴重者會導致團隊人心渙散,執行力也就無從談起。
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    **有一些企業喜歡從外部招募人纔,有時候甚至不惜重金,然而華為卻喜歡從內部提撥人纔。這樣做的意義*為重大,因為企業文化是有傳承的,員工的忠誠度需要慢慢培養,如果貿然將一個外部人纔放在重要的位置上,難免會引起其他人的不滿,嚴重者會導致團隊人心渙散,執行力也就無從談起。
    華為具備了將專注和執行力**地結合到一處的管理智慧,這讓華為能夠在瞄準一個目標的同時用上*的力量,極大地提高了成功率,也促使華為在相關的業務領域中持續深耕,挖掘出*有價值的信息,同時在這個過程中也不斷地爆發了自身的潛力,在市場競爭中占據了*的差異化優勢。
 
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