本書從實踐的角度出發，結合知識經濟時代的特征，以**上飯店財務管理的新趨勢、新理念為參照，用通俗的語言繫統介紹了提升飯店經理人駕馭財務管理能力的方方面面，以促使酒店走上持續發展的道路。該書設置“導讀”和“案例分析”模塊使讀者*能直觀方便地閱讀本書。該書適合飯店業經營者和管理者閱讀。

本書作者研究了知識經濟下飯店財務的新特點，形成了一些研究成果並 將這些成果融入了本書中。該書既保留了飯店財務管理的體繫，又充分考慮 到飯店經理人的實際需要。為了方便飯店經理人閱讀，書中每章以“導讀” 模塊列出了章內重點知識或閱讀指導；為使飯店經理人對內容有直觀認識並 引發讀者思考，書中還設置了“案例分析”模塊。相信該書一定會成為飯店 職業經理人的好幫手。

第一章 經理人怎樣駕馭財務
導讀
第一節 飯店財務目標要與企業目標相匹配
第二節 飯店財務目標的三個層次
第三節 財務管理的三個層次
第四節 經理人駕馭財務的理念
第五節 經理人的財經法律責任
第二章 經理人怎樣組織財務工作
導讀
第一節 飯店財務管理體制創新
第二節 建立飯店財務組織機構
第三節 建立飯店財務管理制度
第四節 總經理如何處理好與財務總監的關繫
第五節 總經理如何處理好與所有者之間的信息傳遞
第六節 總經理怎樣創新經營績效評價模式
第三章 經理人怎樣閱讀財務報表
導讀
第一節 財務報表的作用
第二節 財務報表之間的關繫
第三節 怎樣閱讀資產負債表
第四節 怎樣閱讀利潤表及利潤分配表
第五節 怎樣閱讀現金流量表
第六節 建立適合企業管理的財務報表
第四章 經理人怎樣解讀與診斷財務狀況
導讀
第一節 不同利益相關者對財務報表的不同財務需求
第二節 飯店行業競爭力分析
第三節 如何判斷財務結構是否合理
第四節 如何判斷飯店短期償債能力
第五節 如何判斷飯店長期償債能力
第六節 如何分析飯店的營運能力
第七節 如何分析飯店的經營業績
第八節 如何分析飯店的盈利能力
第九節 如何分析飯店的盈利增長能力
第十節 怎樣管理現金流
第五章 經理人怎樣加強財務控制
導讀
第一節 怎樣建立飯店內部控制制度
第二節 怎樣控制食品和酒水成本
第三節 能源費用的控制
第四節 加強人力資源成本的控制
第五節 信用管理與控制
第六節 風險控制
第七節 運用信息繫統加強財務控制
第六章 經理人怎樣規劃未來的財務成果
導讀
第一節 生命周期與利潤規劃
第二節 利潤規劃的方法和核心——盈虧平衡分析
第三節 怎樣建立內部責任體繫
第四節 怎樣確定目標利潤
第五節 怎樣制定股利分配方案
第六節 飯店盈利模式的創新
第七節 提高盈利能力的措施
第七章 經理人如何掌握預算工具
導讀
第一節 構建預算管理體繫
第二節 選擇合適的預算模式
第三節 預算編制的程序
第四節 經營預算的編制方法
第八章 經理人怎樣進行創收管理
導讀
第一節 客戶價值管理
第二節收益管理
第三節 增加收入的途徑
第四節 開發營銷信息繫統
第九章 經理人怎樣進行稅務籌劃
導讀
第一節 稅務籌劃是為了合理節稅
第二節 資金籌集中的稅務籌劃
第三節 投資決策中的稅務籌劃
第四節 利潤分配及兼並過程中的稅務籌劃
第五節 會計核算中的稅務籌劃
第六節 稅務籌劃應該注意的問題
第十章 經理人怎樣進行籌資決策
導讀
第一節 飯店資金籌集的原則
第二節 如何確定籌措資金的*佳方法
第三節 如何花*小的成本使用資金
第十一章 經理人怎樣進行資本運作
導讀
第一節 制定資本運營戰略
第二節 評估被收購企業的整體投資價值
第三節 決策飯店是否上市
第四節 股權置換收購企業
第五節 財務重整挽救瀕臨破產公司
第六節 建立控股公司擴大企業規模
主要參考文獻
後記

一、人力資源成本的控制 人力資源管理是飯店管理的重要課題，飯店要想生存下去，就必須對“ 人”進行投資，除此之外別無他法。在飯店中，員工一方面是生產力的實際 創造者，是創造收入的源泉，是需要開發的對像；另一方面在員工身上的支 出，又是費用的一部分，是需要節約甚至於有時是需要減少的對像。
在工資費用的控制方面，首先要解決的是我們控制費用的思維觀念問題 。在用人方面，我們要像通用電氣傑克·韋爾奇(Jack welch)那樣，改變我 們的思維習慣。我們在聘用**經理人員方面總想往回賺錢，越多越好，可 就是舍不得往外投錢，“既要馬兒跑，又要馬兒不喫草。”而通用電氣傑克 ·韋爾奇通常支付經理人*高水平的薪資，卻擁有*低水平的工資成本。正 如他在自傳中所說，“我們要獲得世界*高水平的人纔，就要給他們支付* 高水平的薪資。但我們不能把我們不需要的人留在公司裡。如果我們想少雇 用人又能多產出，那我們就必須雇用***的人”。
招聘到**人纔並不意味著就能留住**人纔。飯店的真正發展關鍵還 取決於保持人纔的能力，而保持人纔的關鍵又取決於用工制度是否能在激勵 與風險方面達到某種協調，即用工制度能獎優懲劣，激勵員工充分發揮能力 ，同時又能保證員工不承擔過多的風險。
作為經理人，你任命一名管理人員，就意味著需要增加一些助手，因為 必須有人給他付工資，給他支付各種社會保險和福利，必須有人糾正他的錯 誤等。所有這些增加了許多工作，從而反過來又導致增加*多的人員，這就 是帕金森定律在起作用。人們傾向於過多估計工作量和用過多的人，因而造 成少數人工作、多數人觀望的局面。由此會引發另外一種傾向，即那些工作 的人也決定參加觀望的人的行列。你用的人員越多，你需要的人員越多。事 實上我們把用工數壓到*低限度，作用不僅僅是減少工資支出，而*主要的 是提高工作效率。
在我國飯店業，每間客房的用工人數較多，一般都在1：1.5以上。而國 際飯店集團管理的飯店，一般此比率控制1：1左右。在美國和我國香港等地 ，有的飯店的用工比率已經控制在1：0.3，即每3間客房配備1名員工。我國 飯店用工人數多，一方面是客觀原因的影響，如很多酒店的餐飲面積較大， 餐廳及娛樂設施較多；另一方面是主觀上對用工的控制不夠，人員的素質達 不到要求等。因此為了減少用工，**，要尋求適合崗位要求的員工；第二 ，要加強對員工的培訓，並通過制定員工職業化發展計劃，提高員工的素質 和能力；第三，要對業務流程進行梳理，使之*加科學化與合理化。
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