成為卓有成效的管理者，做好這三件事就夠了。
用制度管人，按流程管事，憑利潤考核業績和結果。
金源著的《總經理管人管事管利潤》是總經理案頭**寶典，高效能管理規範大全。
一線的企業經營管理經驗，一線的管理培訓經驗，一線的企業管理咨詢經驗。
組織和個人的榮耀與衰落，都源自領導力。
總經理管好人、事、利潤，人們都會追隨你。

上篇 總經理如何管人
第1章 用制度管人
無印良品：90%靠制度，10%靠彙報
企業管理制度的內涵和分類
制定規章制度的程序和原則
案例學習：《華為基本法》誕生記
要求下級做到的事，自己必須首先做到
第2章 用機制管人
人纔招聘機制
員工培訓機制
績效管理機制
薪酬分配機制
員工激勵機制
第3章 用目標管人
目標與目標管理
目標管理的基本程序
目標管理的五項任務
理解和運用“手段—目的鏈”
衡量目標是否到位的原則
制定行動方案的結果導向原則
目標激勵法
第4章 用文化管人
企業文化的核心是價值觀
企業文化和價值觀塑造的意義
企業文化與理念塑造應注意的事項
企業文化的層次
企業文化建設的步驟
第5章 向上管理，如何管好老板
區分兩種總經理負責制
管理老板和上級的奧妙
如何開好董事會
如何向董事會彙報工作
第6章 向下管理，如何管好下屬
扮演好一把手的角色
注意領導班子的建設
識別人纔，用對人纔
要區別對待不同的下屬
有效運作自己的智囊團
到基層去走一走看一看
第7章 向外管理，如何經營人脈
與成功人士交朋友
與政界人士交朋友
與大老板交朋友
與客戶交朋友
建立學術界人脈
建立媒體界人脈
建立金融界人脈
第8章 向內管理，如何修煉自我
領導素質與領導魅力
領導形像的設計要領

無印良品：90%靠制度，10%靠彙報 企業中的人，從基層員工到總裁，無一不是在解 決各種問題。解決問題，就需要有解決問題的方案。
方案何來？來自於決策。
面對同一個問題，由於每個人的知識、經驗、能 力有所不同，決策的過程和給出的方案也大相徑庭。
所以，如果讓公司的每個人在面對問題時，都按照自 己的方式去解決和處理，就會千人千面，各不相同。
但是，不同的處理方式，其效果和效率是不一樣 的，有的處理方式不僅省錢省力省時，而且能產生各 方面都滿意的效果，而有的處理方式卻可能給公司帶 來災難性的後果。把效能低的處理方式淘汰掉，把效 能高的方式選出來付諸實施，這纔是合理的做法。
但哪一個處理方式的效能高呢？基層員工是判斷 不出來的，即使他有了處理問題的方式，也會因為這 種迷惑，而不得不向上級請示，上級還有可能向上級 的上級請示，如此一來，因請示、彙報、答復、等待 而浪費的時間，就可能讓問題拖延得不到解決，或者 錯失了解決問題的佳時機。
簡言之，如何把人們自行解決問題的權力收回來 ？如何把效能高的解決方案挑選出來？如何節省請示 彙報的時間？這是一連串的三個問題。
解決這三個問題的方案，就是建立制度和規範， 具體講，是要建立三種類型的制度規範： （1）程序型規範：一繫列相關聯的順序步驟， 沒有靈活性。例如標準作業程序。
（2）規則型規範：告訴員工應該做什麼，不應 該做什麼。例如招待客戶的費用單次超出500元，應 該事先向主管申請。這類規範賦予了員工根據規則自 行判斷的權力，具有較低的靈活性。
（3）政策型規範：指明員工思考問題的特定方 向。例如，面對顧客投訴時，首先認為顧客是對的， 第二如果顧客錯了，請堅持首條。這條規範，要求員 工站在顧客的角度思考問題——“為什麼我要投訴” 。政策型規範賦予了員工較高的靈活性。
通過繫統地建立以上三種類型的制度規範，就可 以把公司日常運營面臨的例常性問題，全部確定出效 能高的解決方式，員工在解決問題時以這些制度規範 為依據，保證了決策的質量和標準，也不需要在請示 和等待中浪費時間。
如果員工遇到了制度和規範中沒有規定的“例外 問題”，員工無權自行解決，而應向上級請示彙報。
這一條也要作為制度規範的一部分確定下來。因為“ 遇到例外問題，怎麼辦？”正是一個例常問題，制度 對此規定：向上級請示彙報。
由於例常問題占據了日常運營的*大部分，而例 外問題是極少的部分，因而通俗的說法就是“90%靠 制度，10%靠彙報”。
MUJI無印良品誕生於1980年，是一個日本雜貨品 牌，在日文中意為無品牌標志的好產品，產品類別以