| | | 真實的華為(任正非和他的華為帝國) | 該商品所屬分類:經濟 -> 行業經濟 | 【市場價】 | 358-518元 | 【優惠價】 | 224-324元 | 【介質】 | book | 【ISBN】 | 9787557004163 | 【折扣說明】 | 一次購物滿999元台幣免運費+贈品 一次購物滿2000元台幣95折+免運費+贈品 一次購物滿3000元台幣92折+免運費+贈品 一次購物滿4000元台幣88折+免運費+贈品
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出版社:廣東旅遊
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ISBN:9787557004163
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作者:程東升//楊願成
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頁數:204
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出版日期:2016-09-01
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印刷日期:2016-09-01
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包裝:平裝
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開本:16開
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版次:1
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印次:1
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字數:184千字
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華為是過去20年時間裡成功走向世界,在**彰顯中國企業魅力,中國目前**化*成功的企業之一。 《真實的華為(任正非和他的華為帝國)》作者程東升所說的,華為的成功是可以復制的,這種復制並非復制華為這個公司,而是復制其創業精神、拼搏精神,復制其與跨國公司競爭的勇氣與**視野,復制其長遠的謀略和科學的發展模式。相信本書能夠讓*多企業家學到任正非經營華為的精髓,讓企業家們終身受益。
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華為,隻有一個,但是,華為的成功有規律可循
。程東升、楊願成編著的《真實的華為(任正非和他
的華為帝國)》從華為的管理理念、組織繫統、資本
運作方式、企業文化、國際化管理、接班人等方面,
講述了華為從中國通信老大到登頂世界第一、從未上
市到將上市的發展歷程,全面分析了華為獨特的戰略
思維,對中國企業做大做強具有重要的指導性意義。
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**序一 世界的華為 **序二 華為:在**創業中證明** **序三 中國企業界的驕傲 前言 一江春水向東流 ——靜水深流中的華為變革與未來走向 Ⅺ 第一章 向世界**企業學習,升級組織繫統 任正非拜會“經營之聖”稻盛和夫 砸掉部門牆:讓聽見*火的人作決策 遭遇“成長煩惱”,*大的挑戰來自自己 誰影響了任正非 第二章 從狼性霸主到獅子**,實現業務再造 華為“雲戰略” 專利。華為活下去的知本 華為技術:伺機搶先創新的典範 做世界**通信設備供應商 米姆,活下去和走出去的硬漢精神 服務創新,華為產業**的兆變基因 第三章 借助資本之手,走**合資戰略 借友邦之力實現**戰略 收購集成光電,保持和強化優勢 收購華賽,全資*有利增長 港灣插曲 二次創業,以資本取代技術 打造良性資本循環 第四章 開放的華為引發“世界波” 集體大辭職事件 向部分媒體開放采訪資源 華為微博引發“世界波” 華為必須走向開放的邏輯 華為之“芯”:靜水深流 第五章 **化“千裡不解鞍”,灰度妥協*顯智慧 **化征程,從搶灘俄羅斯開始 布局海外IT市場 躍居世界500強 華為的**化思維 衝破海外壁壘的萬重山 來自**市場的政治濾鏡 如何破解**化怪圈 第六章 後任正非時代,華為走向何方 誰將成為華為幫主 “輪值CEO”:華為接班制度新探索 上市,讓“雲”入海 參考文獻
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任正非拜會“經營之聖”稻盛和夫
哪一種組織*適合二次創業?當屬日本“經營之
聖”稻盛和夫的“阿米巴”經營模式。因為這種組織
模式有效整合了多種創業型小公司、獨立核算的小組
織,能*大限度地激發組織的活力與創造性。稻盛和
夫在拯救日航進行二次創業的過程中,這種組織模式
發揮了巨大作用。 2011年9月,稻盛和夫不顧79歲的年邁之軀,跨
海西進,來到中國廣州。稻盛和夫此行的目的主要有
兩個,一是與2000多名中國企業家近距離交流,與眾
人分享其“敬天愛人”的經營哲學和獨特的“阿米巴
”經營模式。稻盛和夫說:“我不是來布道的,我隻
是希望幫助那些迷失了企業經營與人生方向的中國企
業家,為他們指出一條可行之路。”
另一個目的就是應邀前往深圳華為,與任正非進
行私密交流。稻盛和夫之所以要與任正非單獨密會,
主要因為二人的哲學思想比較吻合,在企業治理、持
續經營、組織建構等方面有很多需要共同探討的話題
。稻盛和夫說:“華為的老總曾到日本訪問過,並讀
過我的書,也贊同我的想法,我們也進行過溝通。華
為的業績十分出色,是一家很不錯的公司,*重要的
是,它的老總的哲學思想我也十分認同。”
任正非經營的華為不僅僅是世界500強,還是全
球第二大通信設備供應商。在成就面前,任正非並沒
有故步自封,而是放眼世界,向世界**企業學習。 以前任正非學習IBM,采用強穿美國鞋的辦法,他說
:“在管理改進和學習西方**管理方面,我們的方
針是‘削足適履’,對繫統先僵化,後優化,再固化
。”1997年,任正非親自前往美國拜訪IBM前董事長
郭士納,並成功引進西方管理模式。而現在,任正非
要學習稻盛和夫,想要消化並創新出一個具有華為特
色的管理版本。他試圖通過解構和建構一些獨立的核
算組織,讓華為的四大主營業務(電信運營商業務、
終端消費者、企業業務和其他業務)迅速發展為四個
世界500強企業。 任正非認為自己並沒有比別人聰明多少,到了不
惑之年纔組建華為,到了耳順之年,手下經營的華為
纔躍居世界500強。而稻盛和夫曾經將兩家企業帶到
了世界500強的行列:京瓷公司和KDDI。*令世人驚
嘆的是,2010年2月,70多歲高齡的稻盛和夫毅然接
手申請破產保護的日航公司,僅用一年多的時間就讓
這家公司扭虧為盈,實現淨利潤88億日元。 2011年,任正非67歲。在稻盛和夫面前,他像學
生一樣保持著強烈的求知欲,通過學習稻盛和夫的經
營哲學,努力在華為的土壤中植人類似“阿米巴”的
經營模式。相通的管理理念
稻盛和夫在廣州的報告會中,談及了“阿米巴”
經營模式的三個目的和實際運用中需要注意的問題。 阿米巴本是一種單細胞的變形蟲,它能根據環境變化
迅速繁殖和收縮細胞組織。阿米巴靈活易變的特性啟
發了稻盛和夫,他在京瓷公司獨創了一套組織管理機
制——“阿米巴’’經營,它將公司分為一個個的“
阿米巴”小集體,每個小集體就像一家中小企業,獨
立核算,獨自承擔風險。京瓷公司共有1000多個“阿
米巴”,這些組織能夠*大限度地釋放員工的現場創
造力,把大公司的規模和小公司的好處統攬一身。 在報告會上,稻盛和夫說:“阿米巴經營有如下
三個目的:**,確立與市場直接掛鉤的分部門的核
算制度;第二,培養具有經營者意識的人纔;第三,
實現以經營哲學為基礎的全員參與的經營。”在稻盛
和夫看來,如何分割組織、制造阿米巴,纔是成功經
營的關鍵。企業家在劃分“阿米巴”時,一定要確保
該組織能成為一個獨立運營的事業中心,而且還能夠
貫徹公司原本的整體目標。 稻盛和夫的“阿米巴”經營模式與華為的經營模
式有相通之處。華為按照業務劃分了多個事業部,如
華為移動終端部、華為通信部、華為企業部等,每個
事業部實現獨立核算、自主經營。另外,華為在**
各地有眾多已經實現獨立核算的分公司,如華為廣州
分公司、華為北京分公司、華為美國公司、華為俄羅
斯公司、華為印度公司等。這些事業部和分公司相互
協作,共同實現公司的整體目標。而在《基本法》第
一條中,任正非指明了華為的產業目標。任正非說:
“為了使華為成為世界**的設備供應商,我們將永
不進入信息服務業。”
任正非提出“工程商人”的概念,實際上就是稻
盛和夫所說的培養具有經營者意識的人纔。任正非說
:“華為沒有院士,隻有院土。要想成為院士,就不
要來華為。”“院土”即任正非所說的“工程商人”
,這種“工程商人”既懂技術又懂營銷。P3-5
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