| | | 張瑞敏管理真經(中國頂級CEO的經營管理智慧) | 該商品所屬分類:經濟 -> 行業經濟 | 【市場價】 | 286-414元 | 【優惠價】 | 179-259元 | 【介質】 | book | 【ISBN】 | 9787513609807 | 【折扣說明】 | 一次購物滿999元台幣免運費+贈品 一次購物滿2000元台幣95折+免運費+贈品 一次購物滿3000元台幣92折+免運費+贈品 一次購物滿4000元台幣88折+免運費+贈品
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出版社:中國經濟
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ISBN:9787513609807
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作者:張大鵬
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頁數:214
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出版日期:2012-01-01
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印刷日期:2012-01-01
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包裝:平裝
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開本:16開
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版次:1
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印次:1
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字數:180千字
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2011年9月,“2011中國*有價值品牌”發布,海爾集團以907.6 2億的品牌價值連續十年位居**。在競爭日益激烈的互聯網時代,海爾集團通過商業模式創新,創造用戶價值,滿足用戶需求,實現了品牌價值的不斷提升。 管理就是樹立榜樣。漸進就是守舊,所以經營理念創新,就要反漸進,必須一步到位。海爾人隻有創業沒有守業。企業一旦站立到創新的浪尖上,維持的辦法隻有一個,就是持續創新。經營企業就是要經營人,經營人首先要尊重人。有缺陷的產品就是廢品。智力比知識重要,素質比智力重要,覺悟比素質重要。要做到實事求是,有兩點很重要:其一是能不能實事求是,即思維方式的改變問題;其二是敢不敢實事求是,即思想境界的提高問題。市場是每個人的上級。 張大鵬編著的《張瑞敏管理真經:中國**CEO的經營管理智慧》精煉出張瑞敏的管理經,是張瑞敏管理思想和管理哲學的具體解剖,是張瑞敏對自身管理實踐的總結、對企業經營的感悟。這些管理經,凝聚了張瑞敏一生的管理智慧,是其執掌海爾20多年領導藝術的濃縮和升華。
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《張瑞敏管理真經:中國頂級CEO的經營管理智慧》由張大鵬編著。
在中國企業界,張瑞敏的成功算得上登峰造極的成功,尤其難得的是,
張瑞敏既長於企業的經營管理實踐,又善於將實踐中獲得的心得思考上升到
理論的高度。這種幾乎是無人能出其右的成功,對中國企業和中國的管理者
有著非凡的啟迪。
《張瑞敏管理真經:中國頂級CEO的經營管理智慧》凝聚了張瑞敏先生
執掌海爾二十多年的管理智慧,是他對管理實踐的總結、對企業經營的感悟
,是他領導藝術的濃縮和升華,更是他獨到的管理思想和管理哲學。
我們希望張瑞敏的管理思想能夠幫助更多的企業和企業家取得成功,更
希望有更多的海爾和張瑞敏在中國出現。
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第1章 人人是人纔,賽馬不相馬一一張瑞敏論用人哲學 1.人人是人纔,賽馬不相馬 2.可以不知道下屬的短處,但不能不知道下屬的長處 3.從某種意義上說,企業就是人 4.用人要疑,疑人要用,敢用疑人 5.“沉下去”的目的是為了“浮上來”時跳得*高 6.你能翻多大的跟頭,我就給你搭多大的舞臺 7.管理就是借力 8.企業的成功不在於擁有多少人纔,而在於用好多少人纔 9.能者上、平者讓、庸者下 10.**流的素質纔能造出**流的產品 11.誰砸企業的牌子,企業就砸誰的飯碗 第2章 激活每一個細胞一一張瑞敏論員工激勵 12.經營企業就是要經營人,經營人首先要尊重人 13.被管理者*需要管理者對他的信任 14.通過內部競爭機制,把每個人的活力激活 15.員工是企業的源頭 16.世界上*無價的東西就是人心 17.管理就是樹立榜樣 第3章 創新為魂,以變制變一一張瑞敏論創新戰略 18.企業不可“以不變應萬變” 19.創新不等於高新,創新存在於企業的每一個細節之中 20.拼價格不如拼創新 21.創新的目標就是創造有價值的訂單 22.創新的途徑是創造性的模仿和借鋻 23.趕在別人否定之前先否定自己 24.把不可能變成可能 25.贏在別人想不到 第4章 永遠比對手快一步一一張瑞敏論競爭方略 26.永遠比對手快一步 27.在信息化時代,速度決定著企業的成敗 28.搶市場如同“打飛靶” 29.不打價格戰,隻打價值戰 30.不專注於競爭對手的言行,而專注於用戶的需求 31.競爭不如競合 32.誰擁有用戶資源多,誰的競爭力就強 33.市場競爭:決勝在終端 第5章 與狼共生共贏一一張瑞敏論**化戰略 34.出口創牌,而不僅僅是創彙 35.先有市場,再建工廠 36.**化就是本土化 37.與狼共舞,必須首先變成狼 第6章 簡單的制度需要有力地執行——張瑞敏論企業執行力 38.說了不等於做了,做了不等於做到位了 39.企業裡發生的每一個失誤,管理者都要承擔80%的責任 40.紀律勝於一切 41.簡單的制度需要有力地執行 42.要做正確的事,而不是正確地做事 43.每天提高1% 44.一個企業沒有文化就等於沒有靈魂 45.企業文化是企業的核心競爭力 46.企業文化*核心的內容是價值觀 第7章 管理就是行動——張瑞敏論領導與管理之道 47.不能夠提高部下的素質,就是你的責任 48.管理有模式,無定式 49.與無效管理做鬥爭 50.讓所有管理者都成為*** 51.充分的授權必須與監督相結合 52.***必須具有洞察力和趨勢分析能力 53.沒有什麼比到一線去*有效 54.工作要簡化,不要簡單化 55.在追求效率的同時做到有效能 56.現金流比利潤*重要 57.要學會算賬,而不僅僅是算數 58.管理無小事 59.要讓時針走得準,必須控制好秒針的運行 60.看不出問題就是*大的問題 61.發現問題在現場,解決問題在現場 62.管理者必須進行問題管理,而不是危機管理 63.有缺陷的產品,就是廢品 64.質量一次就做對 65.隻有創業,沒有守業 66.不是居安思危,而是“居危思進” 67.用“講故事”來管理企業 68.團隊精神是企業核心競爭力的重要組成部分 第8章 得用戶者得天下——張瑞敏論營銷攻略 69.營銷本質上不是賣,而是買 70.賣信譽,而不是賣產品 71.美譽度是無價的,是*可貴*可靠的市場資源 72.誠信是企業的軟實力 73.隻有淡季的思想,沒有淡季的市場 74.企業生命之樹的土壤是用戶 75.用戶的難題就是我們的課題 76.用戶的抱怨是*好的禮物 77.傾聽用戶的聲音,為用戶發建議獎 78.所謂零距離,其本質是心與心的零距離 79.用戶永遠是對的 附錄 海爾榮譽 後記 主要參考書目
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28.搶市場如同“打飛靶”
張瑞敏在談到市場時曾打了個很有名的比喻。張瑞敏說:“如果把追
隨市場比做打靶,可以說,上個世紀40年代至50年代美國人靠打固定靶
謀取了世界經濟的統治地位,即瞄準固定的市場,組織生產,降低成本,提
高效率,以此贏得競爭;到了60年代,日本開始崛起,他們把市場細分,如
同射擊中的打遊動靶,產品跟著變化的市場轉,為自己創造了新的機會;
現在,進入知識經濟時代,瞄準市場就如同打飛靶,需要有前瞻眭,有提前
量,必須不斷地創新纔有生命力。所以,我要求技術人員必須明白,設計
的價值就是為市場服務,脫離市場需求的技術沒有任何競爭優勢。 “比如,以海爾的洗衣機開發巴基斯坦市場為例,通過觀察,我們發現
由於民族信仰和習慣,信奉伊斯蘭教的巴基斯坦人不論男女,都身著長
袍。洗這種長袍,需要大功率洗衣機。所以,為了打開巴基斯坦市場,我
們開發了適合當地的大功率洗衣機。在銷售賣場上,我們當場展示了海
爾大功率洗衣機的‘威力’,效果立竿見影,我們的產品馬上贏得了巴基
斯坦消費者的認可。 “海爾打進韓國市場也一樣。一開始,海爾洗衣機在韓國市場的銷售
業績很不理想。有一次,我到韓國朋友家做客,了解到很多韓國住宅的陽
臺都是敞開式的,不像我們把陽臺封閉起來。而且他們把陽臺地面都設
計出一個大約12度的坡度,是為了防止下雨天進水。大部分韓國人都習
慣把洗衣機放在陽臺。這樣,我就找到了海爾洗衣機滯銷問題的原因:我
們洗衣機的‘腳’是固定的,放在這個有坡度的陽臺上,肯定不平穩,影響
了產品質量和洗衣效果。回國後,我馬上找來研發部的同志,及時調整了
產品設計,把洗衣機安上可調節高度的‘腳’,加上海爾產品的良好性能
與服務質量,海爾在韓國的市場也慢慢打開了。”
在信息化時代,必須有速度和準確度的統一,纔能生存。 張瑞敏說:“一方面,信息化時代產品供大於求,現在沒有什麼產品可
以說是暴利的,隻有不斷去創造市場,也就是說現在是‘用戶說了算’的
時代。 “另一方面,現在所有的信息在網上一目了然,這等於說**的經銷
商、生產商都要接受消費者的檢驗。所以說,速度是**位的,能不能在
別人前面獲得消費者的選擇很重要。但這又帶來一個新問題——準確
度。**步搶著去了,消費者選擇了你,但如果供應的東西質量不好,交
貨期不準,*後用戶不高興,你就不可能拿到第二個訂單。所以我們要像
打飛靶一樣,既要快又要準,這對於企業來講是一個**大的考驗。在幾
十年時間世界500強中有2/3都被淘汰了,它們*重要的問題就是跟不
上時代前進的要求。現在很多企業還停留在打固定靶——允許你有時間
慢慢瞄準,慢慢研究——但這個時代已經不存在了。等你把市場研究清
楚了,機會也都沒有了。”
在信息**、競爭激烈的情況下,市場行情瞬息萬變,市場就如同空
中的飛靶,我們隻有不斷調整自己的位置,纔能夠在“永遠在變”的市場
中贏得主動。 眼下,許多企業還不會“打飛靶”,頭腦裡還沒有“打飛靶”的意識,
難
以適應市場競爭這一打飛靶活動。這些企業,不妨好好琢磨一下張瑞敏
的那番話,多變換幾個姿勢,瞄一瞄市場。 29.不打價格戰,隻打價值戰
“價格戰”與“價值戰”雖是一字之差,但含義迥異。企業真正要打的
是價值戰,使自己的產品不斷滿足消費者日益增長變化的個性化需求,使
產品物有所值。 從20世紀80年代開始,打“價格戰”已被一些企業當成了競爭*招。 這些企業一發現產品銷售困難,就忙著在價格上動腦筋,靠大降價來吸引
顧客,而不大重視從產品質量和價值上找原因。於是,企業降價之聲四
起,“價格戰”硝煙彌漫,有的甚至還做出了“一元錢買一臺電視機”之類
的“促銷舉措”,把“價格戰”引向了**。 20世紀90年代後期,**幾家家電大企業以“讓利不讓市”的口號,
相繼開始打價格戰。對此,海爾表示:海爾不打價格戰,打價值戰,即看誰
為用戶創造*多、*好的價值。 海爾以個性化產品和個性化服務贏得了用戶。比如:僅空調就有從
1900元到2萬元,每隔50元就有一款產品,可滿足不同消費者的需求。 事實證明,消費者要的不一定是價格*低的產品,而是一個解決問題
的方案,海爾正是依靠這一點在激烈的價格戰中贏得了市場。 海爾多年來一直穩坐中**電市場**陣營,一直都堅持“品牌為
先”,在歷次的價格戰中都采取不參與的態度,即使是在“降聲一片”的旺
季市場,也從不言降,因此被稱為是中**電業的*後一個“高價堡壘”。 這種“不打價格戰,隻打價值戰”的營銷策略,為海爾的市場開拓發
揮了巨大的作用,幫助海爾成功樹立了高質高價的市場形像。 有媒體采訪,問張瑞敏:“您如何看待家電企業打價格戰的問題?海
爾堅持不打價格戰,你們有什麼法寶?”
張瑞敏回答:“如今,經常出現的家電產品價格戰,許多企業大打價格
戰,目的是讓利不讓市,其實,打價格戰、搞降價就是企業危機的前兆,因
為降價的動力來自於庫存的壓力,你不去研究為什麼產生庫存的問題,而
是通過降價來解決問題,隻能是火上澆油。所以說,我們的做法是,研究
到底用戶需要什麼,研究用戶為什麼會買你的產品,然後通過市場開發,
進行市場細分,再著手技術開發,來滿足用戶的個性化需求的產品,這樣,
海爾就可以不參與價格戰。到現在為止,海爾產品就沒有參與價格戰。 而且,銷量還持續增長,利潤也在持續增長。所以,我們不打價格戰,而打
價值戰,這個概念對於一個企業來講,**重要。”
作為企業,要想在市場競爭中真正立於不敗之地,**的方法就是打
“價值戰”。在價格上折騰,打“價格戰”,不如在提高產品質量和價值上
做文章;與人比產品價格,不如與人比產品質量和價值。眼睛隻盯價格,
而忽視價值,那是舍本逐末,是短視,不會有前途。因為,企業生存和發展
靠的就是自己的產品,產品興則企業興,產品質量下降,企業無疑也要走
下坡路。 P61-65
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