2011年9月，“2011中國*有價值品牌”發布，海爾集團以907.6 2億的品牌價值連續十年位居**。在競爭日益激烈的互聯網時代，海爾集團通過商業模式創新，創造用戶價值，滿足用戶需求，實現了品牌價值的不斷提升。
管理就是樹立榜樣。漸進就是守舊，所以經營理念創新，就要反漸進，必須一步到位。海爾人隻有創業沒有守業。企業一旦站立到創新的浪尖上，維持的辦法隻有一個，就是持續創新。經營企業就是要經營人，經營人首先要尊重人。有缺陷的產品就是廢品。智力比知識重要，素質比智力重要，覺悟比素質重要。要做到實事求是，有兩點很重要：其一是能不能實事求是，即思維方式的改變問題；其二是敢不敢實事求是，即思想境界的提高問題。市場是每個人的上級。
張大鵬編著的《張瑞敏管理真經：中國**CEO的經營管理智慧》精煉出張瑞敏的管理經，是張瑞敏管理思想和管理哲學的具體解剖，是張瑞敏對自身管理實踐的總結、對企業經營的感悟。這些管理經，凝聚了張瑞敏一生的管理智慧，是其執掌海爾20多年領導藝術的濃縮和升華。

《張瑞敏管理真經：中國頂級CEO的經營管理智慧》由張大鵬編著。 在中國企業界，張瑞敏的成功算得上登峰造極的成功，尤其難得的是， 張瑞敏既長於企業的經營管理實踐，又善於將實踐中獲得的心得思考上升到 理論的高度。這種幾乎是無人能出其右的成功，對中國企業和中國的管理者 有著非凡的啟迪。 《張瑞敏管理真經：中國頂級CEO的經營管理智慧》凝聚了張瑞敏先生 執掌海爾二十多年的管理智慧，是他對管理實踐的總結、對企業經營的感悟 ，是他領導藝術的濃縮和升華，更是他獨到的管理思想和管理哲學。 我們希望張瑞敏的管理思想能夠幫助更多的企業和企業家取得成功，更 希望有更多的海爾和張瑞敏在中國出現。

第1章 人人是人纔，賽馬不相馬一一張瑞敏論用人哲學
　1.人人是人纔，賽馬不相馬
　2.可以不知道下屬的短處，但不能不知道下屬的長處
　3.從某種意義上說，企業就是人
　4.用人要疑，疑人要用，敢用疑人
　5.“沉下去”的目的是為了“浮上來”時跳得*高
　6.你能翻多大的跟頭，我就給你搭多大的舞臺
　7.管理就是借力
　8.企業的成功不在於擁有多少人纔，而在於用好多少人纔
　9.能者上、平者讓、庸者下
　10.**流的素質纔能造出**流的產品
　11.誰砸企業的牌子，企業就砸誰的飯碗
第2章 激活每一個細胞一一張瑞敏論員工激勵
　12.經營企業就是要經營人，經營人首先要尊重人
　13.被管理者*需要管理者對他的信任
　14.通過內部競爭機制，把每個人的活力激活
　15.員工是企業的源頭
　16.世界上*無價的東西就是人心
　17.管理就是樹立榜樣
第3章 創新為魂，以變制變一一張瑞敏論創新戰略
　18.企業不可“以不變應萬變”
　19.創新不等於高新，創新存在於企業的每一個細節之中
　20.拼價格不如拼創新
　21.創新的目標就是創造有價值的訂單
　22.創新的途徑是創造性的模仿和借鋻
　23.趕在別人否定之前先否定自己
　24.把不可能變成可能
　25.贏在別人想不到
第4章 永遠比對手快一步一一張瑞敏論競爭方略
　26.永遠比對手快一步
　27.在信息化時代，速度決定著企業的成敗
　28.搶市場如同“打飛靶”
　29.不打價格戰，隻打價值戰
　30.不專注於競爭對手的言行，而專注於用戶的需求
　31.競爭不如競合
　32.誰擁有用戶資源多，誰的競爭力就強
　33.市場競爭：決勝在終端
第5章 與狼共生共贏一一張瑞敏論**化戰略
　34.出口創牌，而不僅僅是創彙
　35.先有市場，再建工廠
　36.**化就是本土化
37.與狼共舞，必須首先變成狼
第6章 簡單的制度需要有力地執行——張瑞敏論企業執行力
38.說了不等於做了，做了不等於做到位了
39.企業裡發生的每一個失誤，管理者都要承擔80％的責任
40.紀律勝於一切
41.簡單的制度需要有力地執行
42.要做正確的事，而不是正確地做事
43.每天提高1％
44.一個企業沒有文化就等於沒有靈魂
45.企業文化是企業的核心競爭力
46.企業文化*核心的內容是價值觀
第7章 管理就是行動——張瑞敏論領導與管理之道
47.不能夠提高部下的素質，就是你的責任
48.管理有模式，無定式
49.與無效管理做鬥爭
50.讓所有管理者都成為***
51.充分的授權必須與監督相結合
52.***必須具有洞察力和趨勢分析能力
53.沒有什麼比到一線去*有效
54.工作要簡化，不要簡單化
55.在追求效率的同時做到有效能
56.現金流比利潤*重要
57.要學會算賬，而不僅僅是算數
58.管理無小事
59.要讓時針走得準，必須控制好秒針的運行
60.看不出問題就是*大的問題
61.發現問題在現場，解決問題在現場
62.管理者必須進行問題管理，而不是危機管理
63.有缺陷的產品，就是廢品
64.質量一次就做對
65.隻有創業，沒有守業
66.不是居安思危，而是“居危思進”
67.用“講故事”來管理企業
68.團隊精神是企業核心競爭力的重要組成部分
第8章 得用戶者得天下——張瑞敏論營銷攻略
69.營銷本質上不是賣，而是買
70.賣信譽，而不是賣產品
71.美譽度是無價的，是*可貴*可靠的市場資源
72.誠信是企業的軟實力
73.隻有淡季的思想，沒有淡季的市場
74.企業生命之樹的土壤是用戶
75.用戶的難題就是我們的課題
76.用戶的抱怨是*好的禮物
77.傾聽用戶的聲音，為用戶發建議獎
78.所謂零距離，其本質是心與心的零距離
79.用戶永遠是對的
附錄 海爾榮譽
後記
主要參考書目

28.搶市場如同“打飛靶” 張瑞敏在談到市場時曾打了個很有名的比喻。張瑞敏說：“如果把追 隨市場比做打靶，可以說，上個世紀40年代至50年代美國人靠打固定靶 謀取了世界經濟的統治地位，即瞄準固定的市場，組織生產，降低成本，提 高效率，以此贏得競爭；到了60年代，日本開始崛起，他們把市場細分，如 同射擊中的打遊動靶，產品跟著變化的市場轉，為自己創造了新的機會； 現在，進入知識經濟時代，瞄準市場就如同打飛靶，需要有前瞻眭，有提前 量，必須不斷地創新纔有生命力。所以，我要求技術人員必須明白，設計 的價值就是為市場服務，脫離市場需求的技術沒有任何競爭優勢。
“比如，以海爾的洗衣機開發巴基斯坦市場為例，通過觀察，我們發現 由於民族信仰和習慣，信奉伊斯蘭教的巴基斯坦人不論男女，都身著長 袍。洗這種長袍，需要大功率洗衣機。所以，為了打開巴基斯坦市場，我 們開發了適合當地的大功率洗衣機。在銷售賣場上，我們當場展示了海 爾大功率洗衣機的‘威力’，效果立竿見影，我們的產品馬上贏得了巴基 斯坦消費者的認可。
“海爾打進韓國市場也一樣。一開始，海爾洗衣機在韓國市場的銷售 業績很不理想。有一次，我到韓國朋友家做客，了解到很多韓國住宅的陽 臺都是敞開式的，不像我們把陽臺封閉起來。而且他們把陽臺地面都設 計出一個大約12度的坡度，是為了防止下雨天進水。大部分韓國人都習 慣把洗衣機放在陽臺。這樣，我就找到了海爾洗衣機滯銷問題的原因：我 們洗衣機的‘腳’是固定的，放在這個有坡度的陽臺上，肯定不平穩，影響 了產品質量和洗衣效果。回國後，我馬上找來研發部的同志，及時調整了 產品設計，把洗衣機安上可調節高度的‘腳’，加上海爾產品的良好性能 與服務質量，海爾在韓國的市場也慢慢打開了。” 在信息化時代，必須有速度和準確度的統一，纔能生存。
張瑞敏說：“一方面，信息化時代產品供大於求，現在沒有什麼產品可 以說是暴利的，隻有不斷去創造市場，也就是說現在是‘用戶說了算’的 時代。
“另一方面，現在所有的信息在網上一目了然，這等於說**的經銷 商、生產商都要接受消費者的檢驗。所以說，速度是**位的，能不能在 別人前面獲得消費者的選擇很重要。但這又帶來一個新問題——準確 度。**步搶著去了，消費者選擇了你，但如果供應的東西質量不好，交 貨期不準，*後用戶不高興，你就不可能拿到第二個訂單。所以我們要像 打飛靶一樣，既要快又要準，這對於企業來講是一個**大的考驗。在幾 十年時間世界500強中有2／3都被淘汰了，它們*重要的問題就是跟不 上時代前進的要求。現在很多企業還停留在打固定靶——允許你有時間 慢慢瞄準，慢慢研究——但這個時代已經不存在了。等你把市場研究清 楚了，機會也都沒有了。” 在信息**、競爭激烈的情況下，市場行情瞬息萬變，市場就如同空 中的飛靶，我們隻有不斷調整自己的位置，纔能夠在“永遠在變”的市場 中贏得主動。
眼下，許多企業還不會“打飛靶”，頭腦裡還沒有“打飛靶”的意識， 難 以適應市場競爭這一打飛靶活動。這些企業，不妨好好琢磨一下張瑞敏 的那番話，多變換幾個姿勢，瞄一瞄市場。
29.不打價格戰，隻打價值戰 “價格戰”與“價值戰”雖是一字之差，但含義迥異。企業真正要打的 是價值戰，使自己的產品不斷滿足消費者日益增長變化的個性化需求，使 產品物有所值。
從20世紀80年代開始，打“價格戰”已被一些企業當成了競爭*招。
這些企業一發現產品銷售困難，就忙著在價格上動腦筋，靠大降價來吸引 顧客，而不大重視從產品質量和價值上找原因。於是，企業降價之聲四 起，“價格戰”硝煙彌漫，有的甚至還做出了“一元錢買一臺電視機”之類 的“促銷舉措”，把“價格戰”引向了**。
20世紀90年代後期，**幾家家電大企業以“讓利不讓市”的口號， 相繼開始打價格戰。對此，海爾表示：海爾不打價格戰，打價值戰，即看誰 為用戶創造*多、*好的價值。
海爾以個性化產品和個性化服務贏得了用戶。比如：僅空調就有從 1900元到2萬元，每隔50元就有一款產品，可滿足不同消費者的需求。
事實證明，消費者要的不一定是價格*低的產品，而是一個解決問題 的方案，海爾正是依靠這一點在激烈的價格戰中贏得了市場。
海爾多年來一直穩坐中**電市場**陣營，一直都堅持“品牌為 先”，在歷次的價格戰中都采取不參與的態度，即使是在“降聲一片”的旺 季市場，也從不言降，因此被稱為是中**電業的*後一個“高價堡壘”。
這種“不打價格戰，隻打價值戰”的營銷策略，為海爾的市場開拓發 揮了巨大的作用，幫助海爾成功樹立了高質高價的市場形像。
有媒體采訪，問張瑞敏：“您如何看待家電企業打價格戰的問題？海 爾堅持不打價格戰，你們有什麼法寶？” 張瑞敏回答：“如今，經常出現的家電產品價格戰，許多企業大打價格 戰，目的是讓利不讓市，其實，打價格戰、搞降價就是企業危機的前兆，因 為降價的動力來自於庫存的壓力，你不去研究為什麼產生庫存的問題，而 是通過降價來解決問題，隻能是火上澆油。所以說，我們的做法是，研究 到底用戶需要什麼，研究用戶為什麼會買你的產品，然後通過市場開發， 進行市場細分，再著手技術開發，來滿足用戶的個性化需求的產品，這樣， 海爾就可以不參與價格戰。到現在為止，海爾產品就沒有參與價格戰。
而且，銷量還持續增長，利潤也在持續增長。所以，我們不打價格戰，而打 價值戰，這個概念對於一個企業來講，**重要。” 作為企業，要想在市場競爭中真正立於不敗之地，**的方法就是打 “價值戰”。在價格上折騰，打“價格戰”，不如在提高產品質量和價值上 做文章；與人比產品價格，不如與人比產品質量和價值。眼睛隻盯價格， 而忽視價值，那是舍本逐末，是短視，不會有前途。因為，企業生存和發展 靠的就是自己的產品，產品興則企業興，產品質量下降，企業無疑也要走 下坡路。
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