羅伯特·卡普蘭、戴維·諾頓著上海博意門咨詢有限公司譯的《戰略中心型組織(經典版)》的兩位作者對上百家組織進行了跟蹤並多年為企業高管提供咨詢，因此使得本書的內容具備相當強的操作性和針對性。書中所介紹的“戰略中心型組織”的五大原則，將給中國企業提升戰略執行能力和核心競爭能力帶來*多的啟示。本書通過案例及大量圖表，一步一步詳細講解了以平衡積分卡為框架的管理理念和方法，內容全面，指導性很強。青島啤酒董事長孫明波先生與博意門咨詢有限公司畢意文、孫永玲博士所撰寫的**序，能夠幫助讀者*好的了解平衡計分卡在中國企業的應用和實踐。

羅伯特·卡普蘭、戴維·諾頓著上海博意門咨詢 有限公司譯的《戰略中心型組織(經典版)》由兩位備 受尊敬的管理大師羅伯特· 卡普蘭和戴維· 諾頓博 士合著，他們所創立的平衡計分卡是有史以來強大的 績效衡量體繫，《戰略中心型組織》是該繫列的第二 本著作。本書不是在談論一種新的管理理論，而是對 平衡計分卡理論做了更深入的闡釋和進一步的延伸。 中國的組織可以通過對這一方法的本土化應用，有效 地描述、衡量和管理戰略。 本書通過大量案例詳細描述了平衡計分卡是如何 從一個績效管理繫統演變為新的戰略管理繫統，並幫 助公司在短時間內取得績效突破的。而且通過圖表演 示了如何應用平衡計分卡，實現組織資源的聚焦和協 同，包括人員、資金、技術、流程、業務單元和共享 服務部門等，從而實現組織目標。書中包含了卡普蘭 和諾頓所做的大量重要的研究成果，書中的案例和研 究成果是他們用5 年時間積累起來的寶貴經驗。 本書還總結了成為“戰略中心型組織”的5 項關 鍵原則，並在本書中做了描述和解釋。這5 項原則為 管理者提供了一幅路線圖，幫助實現組織的協同和聚 焦。

**序1 平衡計分卡助力青島啤酒
**序2 解讀戰略中心型組織五大原則
中文版序 平衡計分卡與戰略執行明星組織
前 言 新型的組織形式
01 建立戰略中心型組織
02 美孚如何成為戰略中心型組織
**部分 把戰略轉化為可操作的行動
03 繪制戰略地圖
04 開發私營企業的戰略地圖
05 戰略計分卡在非營利組織、政府及醫療保健機構的應用
第二部分 整合組織 創造協同
06 業務單元的協同
07 共享服務創造合力
第三部分 讓戰略成為每個人的日常工作
08 建立戰略意識
09 定義個人和團隊目標
10 平衡薪酬
第四部分 使戰略成為持續的流程
11 規劃和預算
12 反饋與學習
第五部分 高層領導推動變革
13 領導與變革推動
14 避免陷阱
常見問題
譯者後記

戰略中心型組織需要所有的員工理解戰略，並且 每天的工作都圍繞戰略進行。這不是一個自上而下的 指令，而是一個自上而下的溝通過程。隻有那些遠離 公司總部和區域總部的員工，例如那些在得克薩斯州 的精煉事業部、新罕**爾州的加油站以及在得梅因 接待客戶投訴的員工，他們纔能不斷找出改進工作的 方法，幫助公司達成戰略目標。
管理層利用平衡計分卡來把新戰略傳達給整個組 織。一些觀察家質疑把公司戰略溝通給整個組織的做 法，害怕會把有價值的信息洩露給競爭對手。對於這 種看法，美孚石油的布賴恩·貝克回應說：“知道我 們的戰略對競爭對手來說沒有什麼意義，除非他們能 夠執行。另一方面，如果我們的員工不清楚我們的戰 略是什麼，我們就沒有機會成功地執行戰略。我們必 須把握住機會。” 對於比較復雜的商業概念，公司可以教育他們的 員工，幫助其學習和掌握。要理解平衡計分卡，員工 需要學習客戶細分、可變成本和數據庫營銷等知識。
有些公司會先人為主地認定他們的員工能力不夠，根 本不能理解這些概念。但是這幾家公司**相反，他 們全面調動各個級別員工的積極性，培訓他們理解並 掌握這些關鍵的戰略要素。
然後公司將高層的公司和業務單元的計分卡逐級 分解到組織下屬部門；很多情況下，他們基於個人計 分卡來設定個人目標。這樣一來，戰略和計分卡就得 到了全面溝通。他們不是像以前一樣，將目標通過行 政命令層層傳達，而是把完整的戰略從上至下進行全 面溝通。較低層級的個人和部門可以根據上一層級的 工作重點設定他們自己的目標。這一過程會產生很多 令人意想不到的驚喜，因為員工會站在*高的角度為 公司考慮，從而發現他們在職能以外的某些領域也能 做出貢獻。
*後，這些成功的組織都將激勵薪酬和平衡計分 卡掛起鉤來。大多數管理層選擇了基於團隊而非個人 的績效獎勵機制。他們把業務單元和事業部計分卡作 為獎勵的基礎，這種方法可以強調團隊在執行戰略過 程中的重要性。薪酬的計算可以*多基於25個戰略指 標。很多人擔心這種激勵機制會讓賈工感到困惑，實 際上不但沒有讓員工困惑，還大大提高了員工對戰略 各個組成部分的興趣，並激發他們進一步學習與計分 卡指標相關的各類知識和信息。如此一來，戰略的確 變成了每個人每天的工作，因為每個員工都理解它， 並有動力去執行。原則四：使戰略成為持續的流程 對於大多數組織，管理流程都是圍繞預算和運營 計劃建立的。月度管理會議是來回顧和分析當期績效 與計劃的差距，並制定消除差距的行動計劃。這種方 法本質上沒有什麼錯誤，戰術的管理是必須的。但是 對於大多數組織，這些就是他們管理的全部，他們沒 有專門的會議讓管理者討論戰略。我們的研究顯示， 85％的管理團隊每個月花在討論戰略上的時間不到1 小時。管理層的議程上從來都沒有討論戰略的時間， 因此，戰略執行以失敗而告終也就不足為奇了。戰略 中心型組織采用的則是**不同的方法。
成功運用平衡計分卡的公司引入新的流程來管理 戰略。我們把這個流程稱為“雙循環流程”。它將戰 術管理(包括財務預算和月度回顧會議)與戰略管理融 合成一個無縫的持續流程。由於戰略管理流程是一個 全新的流程，以前並不存在，因此每個組織在開發這 個流程時都有自己特有的方法。但是在實施過程中有 3個重要的主題逐漸凸顯出來。
首先，組織開始將戰略與預算流程連接起來。平 衡計分卡為評估潛在的投資回報和行動方案提供了衡 量標準。漢華銀行運用平衡計分卡的*初動力是為篩 選投資方案提供戰略性依據。漢華銀行收到了70多份 要求提供資金支持的方案，但是他們發現超過一半以 上的方案對計分卡沒有影響。因此他們拒*了這些要 求，因為這些方案“不具有戰略性”。他們還發現， 計分卡中有大約20％的衡量指標沒有相應的行動方案 來支持目標的實現，於是他們專門開發了一個流程來 管理戰略性行動方案。當這個流程和年度預算流程結 合起來後，戰略性行動方案就會得到區別對待。公司 發現他們需要兩種預算：戰略性預算和運營性預算。
這兩種預算有著本質上的區別。正如平衡計分卡要保 證長期行動方案不受短期任務影響並且得以實施一樣 ，預算流程也要保證長期行動方案得到資金支持，不 會因為短期績效壓力而受到影響。
其次，也是*重要的一步，就是建立戰略回顧會 議制度。很明顯，這樣的會議過去並不存在。
P13-14