●目 錄<br />前 言<br />第一部分 企業為什麼要做好增量績效管理<br />第1章 為什麼追求增量績效2<br />1.1 企業經營者最想要什麼6<br />1.2 管理改進三原則7<br />1.3 驅動與統合16<br />1.4 增量績效法的底層邏輯22<br />第2章 增量績效法的基本認識29<br />2.1 什麼是增量績效31<br />2.1.1 增量績效的構成要素32<br />2.1.2 增量績效的主要概念35<br />2.1.3 增量績效法的潛在效果39<br />2.2 增量績效正循環42<br />2.2.1 增量績效法的滿足條件42<br />2.2.2 增量績效正循環的構建47<br />2.3 增量驅動力公式58<br />第二部分 用對方法，輕松做好增量績效管理<br />第3章 搭框架：三線四區五法則兩機制70<br />3.1 三線72<br />3.1.1 底線73<br />3.1.2 基準線74<br />3.1.3 挑戰線76<br />3.2 四區80<br />3.2.1 不可接受區80<br />3.2.2 正常考核區81<br />3.2.3 挑戰衝刺區82<br />3.2.4 喜出望外區83<br />3.3 五法則84<br />3.3.1 問責法則84<br />3.3.2 考核法則86<br />3.3.3 激勵法則88<br />3.3.4 特殊法則89<br />3.3.5 無底線法則90<br />3.4 兩機制90<br />3.4.1 開關機制91<br />3.4.2 調節機制92<br />第4章 資源線：構建以產出為導向的組織和算法94<br />4.1 劃分邊界相對清晰的產糧地97<br />4.2 梳理產糧地的人力配置100<br />4.3 評估產糧地人力效能103<br />4.4 繫統梳理評估產出的指標105<br />第5章 定目標：長中短目標與虛實目標的制定策略110<br />5.1 目標制定需要處理的關繫112<br />5.2 目標制定需要遵循的原則117<br />5.2.1 目標制定四原則117<br />5.2.2 目標制定常見誤區120<br />5.3 目標制定的操作步驟122<br />第6章 重落地：選用、設計績效管理工具132<br />6.1 華為為什麼沒有被績效主義毀掉134<br />6.2 績效管理常用工具140<br />6.2.1 KPI140<br />6.2.2 OKR144<br />6.2.3 360度評估148<br />6.3 個人績效承諾（PBC）方法簡介151<br />6.3.1 PBC釋義151<br />6.3.2 考核中的角色及職責152<br />6.3.3 考核工作推進原則155<br />6.3.4 PBC目標的設置158<br />6.3.5 具體實施細則163<br />6.3.6 PBC考核結果運用165<br />第7章 強激勵：設計增量薪酬結構與激勵機制166<br />7.1 增量薪酬結構設計168<br />7.1.1 總收入包的構成168<br />7.1.2 增量激勵包173<br />7.2 打通能力、績效、薪酬、激勵175<br />7.2.1 以崗定級，建立職位和職級的關繫176<br />7.2.2 以級定薪，界定工資範圍176<br />7.2.3 人崗匹配，人與崗位責任的匹配評估178<br />7.2.4 薪隨崗動，關聯職級和績效179<br />7.2.5 績效牽引，完善以業績提升為前提的獎金分配機制180<br />7.3 增量薪酬結構與激勵機制設計案例182<br />7.3.1 銷售總監張三的工作任務書182<br />7.3.2 產品總監李四的工作任務書185<br />7.3.3 項目總監王五的工作任務書188<br />第8章 全打通：從老板到員工的體繫聯動192<br />8.1 從戰略到執行194<br />8.1.1 從戰略層到經營層194<br />8.1.2 從經營層到部門層195<br />8.1.3 從部門層到員工層197<br />8.2 增量績效法落地常見問題與簡析200<br />8.2.1 業務問題201<br />8.2.2 成本問題201<br />8.2.3 指標合理性問題202<br />8.2.4 需求變更問題204<br />8.3 增量驅動體繫打通的一些有效做法204<br />8.3.1 一個組織205<br />8.3.2 一個庫206<br />8.3.3 一個賬本208<br />8.3.4 一套話術208<br />第三部分 厚植土壤，讓增量績效管理生根開花<br />第9章 增量績效法的配套機制建設212<br />9.1 基於市場規律的資源配置216<br />9.1.1 讓市場和客戶說話216<br />9.1.2 建立相應的資源與管理機制225<br />9.2 基於支撐業務的能力建設227<br />9.2.1 任職資格概述228<br />9.2.2 任職資格建設要領232<br />9.2.3 任職資格應用235<br />9.3 基於業務領先的組織建設239<br />9.3.1 業務領先講了什麼240<br />9.3.2 基於業務領先的組織形態242<br />9.3.3 幾種實戰效果出眾的組織形式245<br />第10章 培育增量績效法需要的土壤250<br />10.1 組織的兩種狀態253<br />10.2 保持組織開放性257<br />10.2.1 思考失敗257<br />10.2.2 樂觀精神258<br />10.2.3 去神秘化260<br />10.2.4 以核心競爭力駕馭不確定性261<br />10.2.5 通過客戶和業務拉動管理263<br />10.2.6 打破平衡，形成張力266<br />10.2.7 通過核心價值觀激發正能量267<br />10.3 做好增量績效法的操刀手269<br />10.3.1 聚焦經營的多面體269<br />10.3.2 問題解決的特種兵273<br />10.3.3 擲地有聲的銅豌豆274<br />後記276
增量績效法是華為“打勝仗”思想的演繹和延伸，是被華為實踐證明的管理利器，也是被眾多中小企業驗證的普適方法。哪裡有業績增長方面的困擾，哪裡就有增量績效法施展拳腳直至大顯身手的舞臺。<br />什麼是增量績效法？ 簡單來說，就是企業獲取增量的方法 —— 獲取業績的增量，獲取收益的增量，獲取能力的增量。<br />增量績效法在不同人的手中會發揮不同的作用。<br />在經營決策者手中，增量績效法可以用來重塑企業管理的骨架。從業務價值評估，到產糧地劃分，再到考核矩陣的設計，都可以謀劃。<br />在人力資源總監手中，增量績效法可以用來打通價值三循環。豐富價值評估的內涵，從績效管理到薪酬體繫再到激勵機制，都是切實可行的舉措。<br />在業務主管手中，增量績效法可以用來持續推動績效改進，三線四區五法則等
