作 者:鄧玉金 著
定 價:69.8
出 版 社:臺海出版社
出版日期:2022年02月01日
頁 數:264
裝 幀:平裝
ISBN:9787516832165
"觀點新穎,直擊人心,促人深省,業務領導者人手一份的馭下指南。責任+選擇人+要求人+輔導人+激勵人+評估人+保留人=成功的領導者業務領導者的人力資源責任選擇人——崗位職責 有效招聘要求人——制定目標 委派授權輔導人—在崗授能 有效改善激勵人——及時贊賞 正向反饋評估人—— 肯定進步 面向未來保留人—— 職劃發展 留人留心人力資源管理的幾個靠譜的邏輯 "
●第1堂課業務領導者的人力資源責任
一、什麼是人力資源003
(一)知識經濟時代企業價值如何提高005
(二)企業經營的兩個部分006
二、蓋洛普的研究成果009
(一)蓋洛普路徑010
(二)Q12測評法與優秀經理的規範動作011
(三)敬業階梯018
三、如何成為一名值得信賴的主管021
(一)認可、執行、宣貫公司的價值觀021
(二)忠誠、擔當、具有學習意識和學習能力024
(三)做正確的事025
(四)具有可信的表達能力025
(五)能夠平衡自己的情緒026
(六)具有危機意識和成就意願026
四、業務領導者的人力資源責任026
(一)業務領導者的部門管理職責026
(二)業務領導者的人力資源責任028
職場感悟:如果你是部門領導,員工不尊重你,處處和你作對,你該怎麼辦031
第2堂課選擇人——理清職責有效招聘
一、你最想聘用的員工的特質035
(一)深刻了解工作的本質036
(二)良好的心態036
(三)較高的智商和情商037
二、人崗匹配的三個層次037
(一)人與崗位本身的匹配038
(二)人與部門經理的匹配038
(三)人與公司的匹配039
三、如何組建部門040
(一)人員定編流程041
四、如何招聘人044
(一)招聘什麼樣的人員044
(二)招聘的法則050
(三)業務領導者和HR在招聘工作中的分工051
(四)面試的流程053
(五)內部招聘057
職場感悟:如果你是老板,你是用人品好能力不強的人,還是用能力強人品不好的人058
第3堂課要求人——制定目標委派授權
一、思考和測評:你會帶下屬嗎063
(一)測評063
(二)向下屬布置工作的三種常見的方法063
二、高效委派的五個步驟065
(一)明確委派任務的目標與對像066
(二)診斷員工在目標任務上的發展階段067
(三)匹配合適的委派方式067
(四)界定結果的委派溝通068
(五)委派後的工作反饋和跟催072
三、工作目標設定的實戰方法075
(一)目標制定與分解流程076
(二)三個步驟分解公司目標083
四、從目標到計劃087
(一)設計個人月度工作計劃087
(二)分解個人工作計劃到每周、每日日程089
職場感悟:如果讓員工寫工作日報,每周寫周報,每月寫月報,會不會被罵090
第4堂課輔導人——在崗授能有效改善
一、基於情境的輔導097
(一)員工發展的四個階段097
(二)匹配四個階段的四種輔導(領導)方式106
(三)工作輔導的要點116
二、績效輔導的基本步驟120
(一)持續不斷地績效溝通120
(二)提升員工業務能力的三種方式121
(三)輔導數據收集並形成記錄124
三、兩個教練式輔導工具126
(一)迪士尼策略127
(二)平衡輪工具129
職場感悟:有一個特別聰明、特別能干的員工,但是不聽你指揮,該怎麼辦132
第5堂課激勵人——及時贊賞正向反饋
一、思考137
(一)思考:員工激勵的種類有哪些?不局限於物質激勵137
(二)員工激勵是投資,高效工作是回報137
二、有效激勵機制的搭建141
(一)三個激勵理論模型141
(二)靠譜的激勵措施147
(三)需要把控的激勵原則150
(四)人纔類別與激勵152
三、激勵的工具:贊賞153
(一)贊賞的益處154
(二)贊賞的方式155
(三)贊賞的原則156
(四)當面表揚的四部曲157
(五)贊賞員工的十大心法158
四、激勵的四個原則160
(一)公平原則160
(二)剛性原則161
(三)時機原則162
(四)清晰原則162
五、知識型員工的激勵163
(一)知識型員工的特點163
(二)建立知識型員工激勵體繫164
職場感悟:績效激勵是一門技術,需要學習,不可以蠻干167
第6堂課評估人——肯定進步面向未來
一、績效管理的PDCA171
(一)績效計劃171
(二)績效實施與管理172
(三)績效評估173
(四)績效反饋面談173
二、業務領導者與HR的績效職責分工174
(一)業務領導者的績效管理責任175
(二)HR的績效管理責任176
三、考核前的準備177
(一)考核與工資發放掛鉤177
(二)收集數據,起草個人工作總結177
(三)確定考評關繫,核定考核表178
四、完成績效考核的四步181
(一)個人自評181
(二)主管上級評價181
(三)間接主管評審182
(四)確定考核結果及彙總182
五、績效結果的反饋184
(一)績效溝通的意義和價值184
(二)績效面談的步驟185
(三)七類員工的溝通策略188
(四)績效反饋面談中的技巧189
六、績效改進192
(一)績效診斷192
(二)績效改進方案設計195
職場感悟:中層經理必須要對績效管理有清晰的認識,盡早提升197
第7堂課保留人——職劃發展留人留心
一、思考:核心人纔是什麼201
二、從人力資源規劃的角度看核心人纔的保留202
(一)核心人纔界定202
(二)選育用留的政策206
三、從績效評估的角度看核心人纔的保留207
(一)兩個模型207
(二)從人纔發展的角度看核心人纔的保留209
四、探究人員離職的真正原因213
(一)為什麼好不容易培養出來的好員工會走213
(二)不當離職帶來的危害214
(三)員工離職征兆216
五、留住核心員工需要建立機制和體制217
(一)從戰略的高度重視核心人纔問題,樹立人纔培養意識217
(二)完善程序化溝通渠道,建立人員流失預警機制217
(三)建立落地的企業文化,達到文化留人的目的217
(四)建立企業內部人纔規劃管理制度,利用制度吸引人纔218
(五)建立制度化的約束機制和長期的激勵機制,引導人纔有序流動218
(六)利用事業留住人纔,做好經營員工的工作219
(七)建立嚴格科學的考評體繫,構建體現人纔價值的動態的薪酬制度219
(八)建立核心人纔繼任機制220
(九)從招聘入手,把住源頭關220
(十)讓離職人纔敢喫回頭草221
(十一)提升各級主管的人員管理能力221
六、企業案例:某集團公司的後備人纔發展方案222
(一)××集團學習地圖222
(二)年度培訓計劃223
(三)××集團管理人纔培養流程圖224
(四)××集團管理人纔培養體繫分工表225
職場感悟:35歲到55歲是中年危機期,四個故事講述中年人的不容易和對策226
第8堂課人力資源管理的幾個靠譜的邏輯
一、人力資源的邏輯模型231
(一)市場環節233
(二)產品研發環節233
(三)產品生產或服務提供環節233
(四)銷售環節234
(五)客戶服務環節234
二、人力資源的管理模型234
(一)使命235
(二)願景236
(三)戰略237
(四)管理界面238
(五)工作分析238
(六)聘用管理238
(七)薪酬管理239
(八)績效管理239
(九)企業文化240
三、三種企業管控模式240
(一)財務管理型241
(二)戰略管理型242
(三)操作管理型243
四、三種人力資源管控模式244
(一)松散管理型244
(二)政策指導型245
(三)操作指導型245
職場感悟:為什麼那麼多公司想學習華為的企業文化,最終都失敗了247
後記250
本書基於作者20多年的人力資源管理工作實踐以及多年培訓咨詢的經歷,將業務領導者日常團隊管理中與人員管理、人纔發展相關的內容做了歸納梳理,提煉出了一些比較通俗易懂的管理技術,並用案例幫助讀者強化印像,方便業務領導者參照對比。同時作者還附上了職場感悟,希望此書能對廣大業務領導者有所助力。 書中包含了業務領導者在日常工作中人員管理的7個方面:業務領導者的人力資源責任、選擇人、要求人、輔導人、激勵人、評估人、保留人,以及人力資源管理的靠譜邏輯。文中把業務領導者管理團隊的核心內容拎了出來,既明確了業務領導者管理人和發展人的責任,又指明了方向和具體實施方法,很多內容學會後可直接應用於工作實踐中。
鄧玉金 著
鄧玉金 資深人力資源總監,實戰培訓師,對外經濟貿易大學國際商學院專業會計碩士校外導師,中關村人纔協會人力資源專委會委員。 擁有多年大型國企集團、民企集團、外資集團的人力資源管理和綜合管理實踐經驗;熟悉理、房地產、制造、礦山機械、網遊、多語處理、教育、金融控股、金融地產、互聯網金融等行業的人力資源管理規律;擅長公司管控模式設計、組織流程規劃、人力資源管理體繫設計、公司價值鏈分析、人力資源IT項目推進等;對公司的人力資源管理、干部管理、運營管理、行政管理和分支機構管理有過深入研究和實踐。
第 1 堂課 業務領導者的人力資源責任 一個企業當下缺人往往是因為三年前沒有做人力資源的規劃。 從筆者 20 多年的人力資源管理經歷和十多年咨詢培訓的實踐經 驗來看,人纔梯隊建設中最主要的責任人是各級經理人,而不是人 力資源經理人。但國內各級經理人往往會迫於業務壓力,把最主要 的精力放在業務發展上,而忽視團隊人力資源管理和人纔梯隊建設 這個核心職責,缺人的時候就請人力資源部門幫忙招聘。這當然沒錯, 不過長此以往,企業的發展就會無處借力。與能夠培養人的企業相比, 隻會用人的企業底蘊會差很多。 筆者與企業的業務領導者深入交流的時候,經常會發現他們不 是不想培養人,而是不會培養人,甚至不知道帶人是自己的職責。 這也是筆者寫作本書的目等