第一章 醫院那些事兒
醫院發展簡史002
我國醫院的現狀005
國外醫院的現狀008
營利性醫院與非營利性醫院010
導致“過度醫療”的原因012
“看病難、看病貴”問題的背後014
用什麼挽救“談醫色變”016
醫院經營管理者要具備的觀念018
用精益管理改進醫院運營021
第二章 市場定位要接地氣
醫療市場中的尷尬問題024
怎樣細分醫療市場026
如何對醫院進行定位028
你了解競爭對手嗎031
中小醫院的生存之道033
醫療行業的市場調研035
醫院內部的摸底調研038
患者滿意度調研041
案例：南方醫院惠僑樓043
第三章 醫院的學科建設
醫院學科建設的重要性及其6個原則046
學科建設要以市場為導向049
學科建設的差異化策略051
學科建設要設備、人纔兩手抓053
學科建設與醫教研一體化055
如何規劃建設重點學科057
民營醫院的學科建設之道059
學科建設的發展趨勢061
案例：廈門大學附屬中山醫院063
第四章 改進醫療服務
人文關懷是醫療服務的本質066
患者首先需要幫助與安慰068
樹立良好的執業形像070
以患者為中心072
完善醫療服務的產品策略074
提高醫療服務，重構價值076
影響醫療創新的9個因素078
一項醫療服務的生命周期081
持續改善醫療服務083
案例：北京和睦家醫院085
第五章 醫院怎樣做營銷
醫院營銷與經營管理088
醫院的一對一營銷090
醫患關繫與忠誠度管理092
互聯網時代下的醫院營銷094
醫院營銷的《九陽真經》096
醫院怎麼做好活動營銷099
電子商務與醫院網絡營銷101
醫院做新媒體營銷並不難103
案例：一家口腔醫院的營銷105
第六章 如何提升醫院效益
醫院的社會效益與經濟效益108
怎樣提高醫院的經濟效益110
醫院的運營成本分析112
增強醫院的財務管理能力115
民營醫院提升效益的技巧117
臨床科室的經營管理術119
醫院運營者的項目管理思維121
案例：某三甲醫院臨床科室管理123
第七章 績效分配是門大學問
醫院績效考核現狀126
績效分配中的6個爭議128
如何規避“九不準”131
績效管理中的3個誤區133
設計薪酬體繫的“七步走”135
績效分配方案怎麼做137
公立醫院的績效分配139
民營醫院的績效分配141
案例：長庚紀念醫院143
第八章 醫院的人力資源管理
醫院人力資源管理現狀146
突破人纔困局引發的辦醫瓶頸148
人力資源管理的三大功課150
人力資源管理六大模塊152
醫院HR五步找到核心員工154
醫院培養人纔及用人的原則156
科室團隊就該這樣帶159
公立醫院的人力資源管理161
民營醫院的人力資源管理163
案例：梅奧診所的醫學團隊165
第九章 醫院的供應鏈管理
供應鏈管理與商業模式168
醫院與供應鏈管理170
醫院采購管理怎麼做172
成本管控是一項基本功174
醫院藥品供應鏈的優化176
供應鏈管理與產業鏈178
全面強化醫院供應鏈管理及其競爭力180
什麼是精益化供應鏈管理183
案例：鳳凰醫療集團185
第十章 醫院的品牌影響力
品牌影響力的量化分析188
醫院品牌擴張的動力與常見模式190
醫院公共關繫的建設193
醫院品牌擴張的原則195
如何與國外醫療機構進行合作197
品牌建設是我國民營醫院的必走之路199
案例：上海瑞金醫院201
第十一章 醫院與資本運作
資本的力量204
醫院集團化成為趨勢206
醫院集團的優勢208
社會資本辦醫的政策規定210
新醫改與社會資本辦醫212
美國私立醫院如何運營214
我國民營醫院如何擁抱資本217
公立醫院在資本面前的選擇219
案例：美國醫院有限公司（HCA）221
第十二章 文化建設與基業長青
文化建設對醫院發展的意義224
醫院文化建設的3個重點226
醫院文化建設的4個層次228
醫院文化建設的5個誤區230
醫院文化建設的關鍵232
文化建設與可持續發展235
民營醫院的誠信文化建設237
案例：北京協和醫院文化建設的啟示240
後記懸壺濟世，大醫精誠

醫院發展簡史
現代意義上的醫院是一種有固定場所，在醫患關繫中，醫者主動、患者從動，有住院制，有分科，分部門協作，享有開放式學術交流機制的醫療組織。那麼，古代的醫院是怎樣的呢？它又是如何發展的呢？
我國是當今世界上最早設置醫院的國家。早在西漢時，黃河一帶瘟疫流行，漢武帝劉徹下令在各地設置醫治場所，免費給百姓治病。後來歷朝歷代，幾乎都不同程度地有類似“官辦醫院”的記錄。這些醫治場所有賑災、慈善、疾病預防等性質，是政府履行社會管理職能的一個重要體現。
到宋朝及明代時，“官辦醫院”與“民辦醫院”均獲得了不同程度的發展。當時，官方辦的醫院一般稱為“安濟坊”，私人辦的醫院一般稱為“養濟院”“壽安院”等，慈善機構辦的醫院一般稱為“慈幼局”，並分門別類招收和診療病人。
相對來說，我國古代的官辦醫院大多為預防和治療某些流行病而設置，政策指令色彩更為明顯；我國古代的民辦醫院普遍規模較小，比如，南宋時廣東曾有一家民辦醫院，僅能容納患者10人。此外，我國歷朝歷代幾乎均有太醫院，主要為帝王皇室及王公貴族提供醫療服務，太醫院裡的太醫（也稱御醫）往往還有行政級別，當然，普通患者往往無法享受太醫院的醫療服務。
實際上，我國古代普通民眾治病，主要由民間醫生來負責，他們要麼是如“雲遊神仙”一般的遊醫，要麼在診所裡坐診，其中不乏佼佼者。比如，我國古代的名醫中，扁鵲、華佗、張仲景、孫思邈等人，無不行醫遊歷各地。他們憑借精湛的醫術、救死扶傷的崇高醫德，千百年來深為大眾所樂道，也為我國的醫學發展做出了傑出的貢獻。
在我國古代的醫患關繫中，醫生往往處於被動的角色。對於一些名氣不是很大的醫生，患者還會故意設置難題考驗醫生的醫術是否足夠高明，從而決定是否來就醫。比如，有些患者不將真實病情告知醫生，而是請醫生僅通過把脈來診斷病情，如果醫生能把患者的病情說清楚，患者纔投醫，這顯然違背中醫倡導的“望聞問切”綜合運用的診療原則；甚至還有些患者為了追求立竿見影的效果，會頻繁地更換醫生。在這種情況下，我國傳統的醫患關繫比較注重患者的感受，注重個體療效，包括迎合患者的個性化需求，但是卻忽略了醫療效率的問題。
再者，我國古代醫生的經濟收入主要來源於患者，醫生幾乎全部仰賴市場而生存。面對患者的“擇醫、試醫”，醫生若沒有絕招顯然難以立足，為了避免絕招廣為人知，我國古代醫界的保密風氣十分濃厚，大多規定隻向家庭內部成員傳授，這就影響了醫生之間的正常學術交流，從而在一定程度上阻礙了醫學的發展。
相比而言，西方的醫院雖然產生的時間晚於我國，但醫院的性質更為外顯。比如，在歐洲中世紀時，醫院一般都是由教會的修道院創辦和管理的，這些教會醫院注重像工廠一樣流程化地“維修”病人，以“治病”為中心，患者需主動配合醫生的診療。這在一定程度上提高了診治效率。其內部組織也非常類似現代意義上的醫院，滿足了工業化社會的效率需求。歐洲中世紀時的醫院為現代意義上的醫院奠定了基礎。
我國在晚清時，外國傳教士先後在我國多個地區設立教會醫院，截至1949年時，我國教會醫院達到340餘所，幾乎遍布全國各地。時至今日，我國有不少醫院，其前身就是教會醫院。比如，位於廣州市的中山大學孫逸仙紀念醫院，最早源於美國傳教士在1835年來廣州創辦的一家眼科醫院，是我國最早的西醫院；還有上海交通大學醫學院附屬仁濟醫院，其前身為英國傳教士於1884年在上海創辦的華人醫院等。
時至今日，隨著社會的發展，我國各項醫療衛生事業獲得了蓬勃發展，醫院建設也有了長足進步。
如何對醫院進行定位
醫院的市場定位是指醫院根據患者、潛在患者和自身情況，分析自己與競爭對手在醫療目標市場上所處的位置，以便為本醫院的醫療技術和服務項目確定一個有利的競爭位置，並制定一套有效的醫院營銷組合策略。
在實際操作中，根據醫療需求的差異性，為患者提供差異性服務，創建有競爭力的特色專科，是醫院占領醫療市場的有力武器之一。通過市場定位，醫院的技術與服務在社會公眾中占據相應的位置，營造出特定形像，從而促使患者的就診行為朝著有利於醫院的方向發展。
通常來講，醫院定位依賴於醫院的醫療技術與服務的交付價值。實際上，患者是否選擇醫院就診，往往會視醫療成本、價值、醫療技術質量與服務的優越交付價值而定。在這方面，我們有這樣一個公式：
醫院優越交付價值＝醫院提供給患者的全部價值－患者就醫全部成本
在上面的公式中，“醫院提供給患者的全部價值”包括醫療技術水平價值、質量價值、服務價值、人員價值、形像價值等，“患者就醫全部成本”包括貨幣支出價格、時間成本、精神成本、交通成本等。
患者選擇哪家醫院就診，往往就是對上述成本和價值進行比較的結果。為了便於對這些價值和成本進行分析，我們將醫院的價值活動分為兩類，分別是醫院基本活動和輔助活動。其中，醫院基本活動涉及診斷治療、護理、輔助檢查、藥械、後勤、醫院營銷、服務與管理等一繫列活動；輔助活動包括醫院基本結構、人力資源管理方式、醫療新技術引進、外出進修學習、醫院采購及其他職能等支持基本活動的價值活動。
醫院可以將上述有價值的活動整合為一條價值鏈，比如將診療分為門診、病房、院前教育、院後隨訪、社區慰問等，通過價值鏈中的各項活動來強化價值，削除不必要的成本，最終提升患者的滿意度。
另外，醫院在做好上述價值活動的基礎上，一般會進行自我精準定位，具體步驟如下。
1．確定市場定位的層次
醫院要考慮自己的醫療地位（如技術、特色、服務）在整個醫療行業中的位置，考慮當地服務半徑及目標群體。一些規模較大、綜合性強的醫院還需要在組織機構、科室建設、服務特征方面進行必要的定位。
2．明確定位特征
醫院在確定市場定位層次後，就需要針對目標醫療市場確定一些具體而鮮明的特征，比如“安全有效”就是醫院的一個最重要特征；醫院還可以在專科特長、醫護人員服務態度、價格、方便性、舒適性等方面予以歸納。可以說，醫院的定位特征是形成定位的基礎。
3．評估定位選擇
醫院在具體定位上往往有3種選擇。
（1）針鋒相對式定位，即醫院靠近現有的競爭者或其重合的目標醫療市場予以定位，從而獲取同類的目標患者。這種定位一般適用於技術、設備、就醫環境、資金實力都比較強的醫院。
（2）填補空缺式定位，即醫院避開與競爭對手直接對抗，而是開拓新的專科或服務領域，這一般適用於綜合實力小於競爭對手的醫院。
（3）另闢蹊徑式定位，是指醫院對於已提供的醫療技術與服務進行再定位，豐富其內涵，這一般適用於同競爭對手勢均力敵的醫院。
在具體實施中，醫院無論采取哪種定位方式，應確保定位是獨一無二的，最好能設計或創造出差異性。
4．執行定位
醫院要通過與所有患者和健康需求者顯性的、隱性的接觸來表達定位，比如，建立與醫院定位相一致的形像，使得患者對醫院的定位認同、信任和忠誠，增強患者對醫院的了解，使患者加深對醫院的感情，堅決矯正與醫院定位不符的任何做法等。
最後，醫院的市場定位通常基於詳細的市場調查，尤其要考慮醫院的服務半徑。不同的服務半徑，會使得患者源的數量差異極大，一般來說，隨著醫院的發展，其服務半徑也會不斷擴大。醫院在確定服務半徑後，需要對服務半徑中的目標患者群、主要競爭對手進行詳細的調查，通過對服務半徑中的患者數量、分布、特征、收入情況、各醫院的收費水平等方面進行大量調查，來確定切合醫院自身的定位，從而促進醫院的健康發展。
……