出版社：古吳軒出版社 ISBN：9787554608609 商品編碼：10034902681776 出版時間：2017-03-01 審圖號：9787554608609 代碼：148 作者：黃志偉
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內容介紹
人力資源管理不隻是人力資源管理部門的工作，而且是全體管理者的職責。各部門管理者有責任記錄、指導、支持、激勵與合理評價下屬人員的工作，負有幫助下屬人員成長的責任。下屬人員纔干的發揮與對YX人纔的舉薦，是決定管理者的升遷與人事待遇的重要因素。 《華為人力資源管理》傳承於《華為公司基本法》，在編寫過程中參閱了大量相關資料，力圖通過通俗易懂的語言，深入淺出地講解華為人力資源管理的精髓，並結合GN企業人力資源管理現狀及出現的問題，為讀者呈現出華為在人力資源管理上的藝術與智慧。
關聯
1.華為人力資源內訓教程精心整理 什麼都可以缺，人纔不能缺；什麼都可以少，人纔不能少；什麼都可以不爭，人纔不能不爭。 2.透視華為，看凝聚15萬員工的人纔管理核心經驗 如何吸引人纔？如何留住人纔？如何讓人纔創造價值？如何淘汰不YX的員工？ 3.深度解讀人力資源管理體繫的打造及變革真諦 華為自1987年創辦至今，從無人知曉成長到SJ通信產業代表，30年的發展歷程凝聚了華為人的拼搏與智慧，也展現出華為公司創始人任正非ZY的膽識和超人的戰略眼光。D華為聚集了來自quanqiu近20萬知識型人纔在一起奮鬥時，有的不僅是震撼，更多的是對華為人力資源管理魅力的好奇與探尋，讓人們重新審視人力資源管理的重要性。《華為人力資源管理》取材於華為總裁任正非在人力資源管理思想方面的精髓，為廣大讀者呈現華為30年人力資源管理體繫的打造及不斷變革的真諦。 4.看華為如何從企業家驅動轉向制度驅動、人纔驅動，如何建立起理性組織，淡化個性QW。 一言蔽之，華為以職位價值定工資，以任職資格定晉升，以工作績效定獎金；關鍵績效考核指標與戰略分解相一致，勞動態度評估與文化、價值觀相一致。更多詳盡內容盡在《華為人力資源管理》一書中。 5.華為是怎麼進行人纔管理的？廣大企業又該如何學習？ 華為一直是眾多企業學習的標杆，在近期公布的2016年財富SJ500強排行榜中，華為超過英特爾（D158位）、思科（D183位）、甲骨文（D260位）等科技巨頭，由去年的D228位飆升到D129位。如此迅猛的發展離不開對人纔的良好管理，那麼，華為是怎麼進行人纔管理的？廣大企業又該如何學習？
目錄
價值篇 關於華為圍繞價值展開的人力資源建設 D一章華為人力資源建設的價值導向 “分贓”分得好，員工纔有動力 活下去是企業人力資源建設的W一目的 圍繞企業核心價值觀構建人力資源體繫 “土狼文化”，華為價值創造的文化支撐 圍繞公司戰略建立KPI指標 D二章華為薪酬與經濟性激勵政策 利益分享，華為內部虛擬股票機制 留人用人，華為公司薪酬體繫戰略 “利出一孔”，不為無效辛苦勞動埋單 易崗易薪，任職資格掛鉤切身利益 貢獻導向，華為ZY的激勵性政策 D三章華為價值分配基本指導原則 價值篇 關於華為圍繞價值展開的人力資源建設 D一章華為人力資源建設的價值導向 “分贓”分得好，員工纔有動力 活下去是企業人力資源建設的W一目的 圍繞企業核心價值觀構建人力資源體繫 “土狼文化”，華為價值創造的文化支撐 圍繞公司戰略建立KPI指標 D二章華為薪酬與經濟性激勵政策 利益分享，華為內部虛擬股票機制 留人用人，華為公司薪酬體繫戰略 “利出一孔”，不為無效辛苦勞動埋單 易崗易薪，任職資格掛鉤切身利益 貢獻導向，華為ZY的激勵性政策 D三章華為價值分配基本指導原則 按勞分配與按資分配 利益分配體現各自報酬定位 獎金分配向高績效者傾斜 避免高福利為企業發展埋下隱患 華為非物質激勵繫統規劃 D四章華為價值分配矛盾處理方式 效率優先，兼顧公平 歷史貢獻者與D前貢獻者 個人利益與集體利益 管理篇 關於華為以人為本的人力資源管理體繫 D五章以人為本，以文化為核心 華為“左非右芳”時代 人與職的匹配理念 將企業文化融入人力資源管理中 核心文化，打造狼性團隊 D六章華為ZY的績效管理制度 華為績效管理機制 怎樣讓績效管理發揮作用 華為卓有成效的績效考核機制 實戰鏈接：績效管理與績效考核範本 D七章華為干部選撥與配備制度 實踐是選撥干部的Z高標準 優先從成功團隊中選撥干部 優先從一線戰場中選撥干部 用人所長，華為干部使用原則 大浪淘沙，干部必須能上能下 D八章華為干部隊伍的管理與建設 華為干部考核與激勵制度 分權制衡，放權與監控並行 懲前毖後，華為干部監察制度 干部選撥制，將軍是打出來的 人纔篇 關於華為招聘、培訓及人纔的儲備戰略 D九章華為人纔招聘戰略 華為人力資源的招聘理念 企業文化是重要招聘標準 D十章華為人纔培訓體繫 分層分類，完善人纔培訓繫統 迅速成長，華為全員導師制度 華為大學，培養將軍的搖籃 D十一章華為人纔使用原則 讓聽得見炮聲的人做決策 實踐出真知，在戰火中快速成長 破格提升，不拘一格降人纔 D十二章華為人纔儲備戰略 擺脫“三個依賴”，走向自由王國 接班人必須認同企業核心價值觀 人力資源導向衝鋒，保持隊伍持續奮鬥 附錄一 《華為公司基本法》（節選） 附錄二 《致新員工書》 後記 價值篇 關於華為圍繞價值展開的 人力資源建設 企業價值由什麼來創造？ 華為總裁任正非認為，資源會枯竭，W有文化能夠生生不息， 任何產品都是由人的智慧創造的。 任正非說，華為沒有可依存的自然資源， W有在人的頭腦中挖掘出大油田、大森林、大煤礦…… 企業真正的潛在價值是人力資源。 任正非是這樣說的，他也是這樣帶領華為做的，華為的人力資源建設， 也正是圍繞著價值逐步展開的。 與動不動J把口號喊得“叮D”響，恨不得明天J是SJD一的創業者相比， 任正非的道理實在是太過樸素。 一批批口號喊得震天響的企業倒下了，而任正非卻用這樸素的思想， 締造了一個偉大企業，締造了一個中國民營企業的奇跡。 顯示全部信息
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華為人力資源建設的價值導向 什麼是價值？華為的價值觀是什麼？華為長期信奉“以客戶為中心”的企業核心價值觀，華為的人力資源建設與變革，也是以企業核心價值為導向進行的。J像任正非說的那樣，讓客戶滿意是生存的基礎，讓股東滿意是投資的目的，讓員工滿意纔是公司能夠持續發展的推動力。 “分贓”分得好，員工纔有動力 華為員工愛加班，是因為“分贓”分得好。 現在許多企業都抱怨人力資源管理不好做，員工工作動力不足，工作積J性不高。造成這種情況的原因很多，從員工角度來說，主要原因是認識不到自己職位的重要性，認為自己拿這麼點工資，沒有必要那麼賣力。從企業角度來說，公司薪酬結構不合理，也是造成這種情況的主要原因之一。 企業薪酬結構不合理，J會造成員工之間心理不平衡，進而導致工作積J性降低，甚至離職。合理的薪酬結構的Z大作用J是培養員工積J工作的意識，也J是培養員工“我要干”而不是“公司要我干”的意識，借此把員工的主觀能動性Z大限度地調動起來。 是不是隻要高薪J能留住人纔，讓員工的“小宇宙”爆發呢？許多公司開出天價工資也無法留住人纔的例子比比皆是。因此，科學合理的薪酬制度並不意味著J是不斷加薪，企業根據自身實際情況，對薪酬結構有一個清晰、準確的把握，既能讓員工獲取較高收入，又能體現出員工的自身價值，這樣纔能充分激發員工工作的積J性，增加員工對企業的歸屬感。 企業發展到了一定規模，怎樣從企業家驅動轉向制度驅動、人纔驅動，怎樣建立組織理性，淡化個性QW，等等，都是企業家要面對的重大挑戰。“華為員工愛加班，是因為‘分贓’分得好”，在華為人力資源管理戰略的問題上，華為總裁任正非一句話道出了華為人力資源管理的精髓，這也FC符合華為一直堅持的企業“土狼文化”。 俗話說“狼行千裡喫肉”，對於一個企業而言，肉從哪裡來？自然是由狼王率領的團隊通過廝殺拼回來的。然而，目前GN絕大多數民營企業，肉都歸狼王享有，團隊中的其他成員，隻享受J少一部分。這種模式下，員工的動力也J剩下滿足自身生存而不得不工作這一點了。 華為人力資源建設的價值導向 什麼是價值？華為的價值觀是什麼？華為長期信奉“以客戶為中心”的企業核心價值觀，華為的人力資源建設與變革，也是以企業核心價值為導向進行的。J像任正非說的那樣，讓客戶滿意是生存的基礎，讓股東滿意是投資的目的，讓員工滿意纔是公司能夠持續發展的推動力。 “分贓”分得好，員工纔有動力 華為員工愛加班，是因為“分贓”分得好。 現在許多企業都抱怨人力資源管理不好做，員工工作動力不足，工作積J性不高。造成這種情況的原因很多，從員工角度來說，主要原因是認識不到自己職位的重要性，認為自己拿這麼點工資，沒有必要那麼賣力。從企業角度來說，公司薪酬結構不合理，也是造成這種情況的主要原因之一。 企業薪酬結構不合理，J會造成員工之間心理不平衡，進而導致工作積J性降低，甚至離職。合理的薪酬結構的Z大作用J是培養員工積J工作的意識，也J是培養員工“我要干”而不是“公司要我干”的意識，借此把員工的主觀能動性Z大限度地調動起來。 是不是隻要高薪J能留住人纔，讓員工的“小宇宙”爆發呢？許多公司開出天價工資也無法留住人纔的例子比比皆是。因此，科學合理的薪酬制度並不意味著J是不斷加薪，企業根據自身實際情況，對薪酬結構有一個清晰、準確的把握，既能讓員工獲取較高收入，又能體現出員工的自身價值，這樣纔能充分激發員工工作的積J性，增加員工對企業的歸屬感。 企業發展到了一定規模，怎樣從企業家驅動轉向制度驅動、人纔驅動，怎樣建立組織理性，淡化個性QW，等等，都是企業家要面對的重大挑戰。“華為員工愛加班，是因為‘分贓’分得好”，在華為人力資源管理戰略的問題上，華為總裁任正非一句話道出了華為人力資源管理的精髓，這也FC符合華為一直堅持的企業“土狼文化”。 俗話說“狼行千裡喫肉”，對於一個企業而言，肉從哪裡來？自然是由狼王率領的團隊通過廝殺拼回來的。然而，目前GN絕大多數民營企業，肉都歸狼王享有，團隊中的其他成員，隻享受J少一部分。這種模式下，員工的動力也J剩下滿足自身生存而不得不工作這一點了。 任正非所說的“‘分贓’分得好”，指的也J是激勵措施做得好，華為內部推行虛擬受限股，也J是任正非在企業內部推行的“工者有其股”激勵機制，公司近99％的股份由員工持股WY會代持，身為總裁的任正非，僅持1.4％左右的股份。華為的這種激勵機制，讓員工與企業形成了一個有機的命運共同體，讓員工與企業共同奮鬥，共同受惠。例如，根據華為2010年業績，每股分紅2.98 華為公司，一個突破性的觀點J是認為勞動、知識、企業家和資本共同創造了企業的全部價值。華為公司為了建立它的價值分配體繫，必須在理論上對價值創造的要素做新的確認。這種確認實際上突破了古典經濟學價值創造的理論，突破了我們所謂一般意義上的勞動創造價值的理論，那麼，這個突破J為它的價值分配繫統的設計奠定了基礎。 ——引自《抓住機遇，調整機制，迎接挑戰》 華為近99％的股份掌握在員工手裡，由員工選出的代表進入董事會，掌控企業方向，可以說員工成為企業的真正主人，這也是華為一直保持強勁“戰鬥力”的原因所在。不過，話說回來，企業老板及管理層都清楚，這個“分贓”可是個技術活，而且FC不好分。 深入解讀分析的話，任正非所說的“分贓”包含著價值創造、價值評價、價值分配三個核心點，這三個核心點也正是華為人力資源建設的中心。簡單來說，華為的“分贓”過程J是，1先把人與職位區分開，其次對職位進行評價，再對人進行評價，然後將合適的人放在合適的崗位上，Z後根據工作業績再進行評價，也J是績效評價。 效率優先，兼顧公平，可持續發展，是我們價值分配的基本原則。按勞分配的依據是：能力、責任、貢獻和工作態度。按勞分配要充分拉開差距，分配曲線要保持連續和不出現拐點。股權分配的依據是：可持續性貢獻、突出纔能、品德和所承擔的風險。股權分配要向核心層和中堅層傾斜，股權結構要保持動態合理性。按勞分配與按資分配的比例要適D，分配數量和分配比例的增減應以公司的可持續發展為原則。 ——引自《華為公司基本法》 拓展解析 價值導向是企業人力資源建設的核心，科學合理的價值分配是使員工懂得珍惜自己工作崗位、保持工作動力、對企業產生歸屬感的基礎，這對企業人力資源建設及管理十分重要。對於不同企業類型、不同企業管理者而言，華為的人力資源管理模式雖然不能WQ照搬，但卻具有J高的借鋻價值。 科學合理的價值分配，必然會給員工帶來較高的滿意度，進而建立較高的忠誠度，這不僅會降低員工離職率，還會大大增加員工的工作效率。目前，核心員工流失是讓許多企業都十分頭痛的問題，究其原因無非有兩個，其一是薪酬問題，其二J是員工在企業內無法實現自身價值。 反觀華為公司，雖然基層員工離職率較高，但老員工及核心成員的流失率，相對於各大企業而言，反而是Z低的，而這也歸功於華為在價值分配方面所建立的一套完善的績效評價體繫。說到底，依然是任正非所說的“分贓”，談到“分贓”又無法回避另一個詞，那J是公平。 公平是企業通過薪酬制度實現滿足與激勵員工目的的重要因素之一，對於通過勞動而獲得薪酬的員工而言，不能讓他們相信付出和薪酬是相適應的，人力資源管理J會出現問題，員工對薪酬制度的信任度J會下降，工作積J性和主動性也J會大打。因此，企業在人力資源管理方面，1先要在薪酬的公平上下功夫，但世上沒有JD的公平，怎樣讓企業薪酬實現相對公平，則是企業人力資源管理中亟待解決的問題。 顯示全部信息
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