專業服務公與一股企業有兩點截然不同之處：靠前，它們提供高度定制化的服務，幾乎沒有所謂的常規做法，甚至沒有可靠、通用的管理信息，工業領域和大眾消費領域的管理原則不僅不適用，往往適得其反；D二，專業服務高度個性化，要求與客戶進行大量面對面的互動，依賴於專業人員的技術水平。因此，專業服務公同時面臨著兩個市場的競爭：一個是客戶服務市場；另一個是人纔招聘市場。
大衛·梅斯特著吳衛軍、郭蓉譯的《專業服務公的管理(經典重譯版)》作者基於其10多年在20多個國家的各類專業服務公從事顧問工作的經歷發現，全SJ的專業服務公，無論公規模大小、從事哪個行業、在哪個國家開展業務，對經營理念的表述都出奇一致：
為客戶提供很好的服務；為員工提供一份富有成J感和滿足感的職業；讓公獲得良好的經濟效益，實現員工回報和公業務的雙重增長。
顯而易見，專業服務公面臨的問題很好相似，必須實現客戶、員工和經濟效益之間的巧妙平衡。作者從客戶、人力資本、管理、合伙制、多地點辦公五個方面出發，探討了關於盈利能力衡量、服務質量、業務開發、人員配置、人力資本建設、合伙制等一繫列問題，涵蓋了專業服務公管理的方方面面。
這套'專業服務公管理理論'將學術知識和實踐操作結合，已被優選很好專業服務公采納並驗證，被譽為專業服務機構管理經典。

大衛·梅斯特，靠前認可的專業服務機構管理，在20多年的時間裡，為涵蓋範圍廣泛的服務機構提供應對各類戰略及管理問題的咨詢建議。他的服務覆蓋，他將40％的時間花在北美，30％的時間花在西歐，另外30％的時間則關注其他地區。大衛生於英國，擁有伯明翰大學、倫敦政治經濟學院和哈佛大學的學位，並在哈佛大學擔任教授7年。
他著有書《服務公的管理》《團隊的管理》《值得信賴的顧問》《精神》。他的許多文章被翻譯成主要歐洲語言（括俄語），他的書籍被翻譯成荷蘭語、西班牙語、印度尼西亞語、韓語、波蘭語、塞爾維亞―克羅地亞語及中文。

贊譽
作者簡介
譯者簡介
中文版序
譯者序
前言
部分 基本問題
章 關於平衡的問題
杠杆率和客戶
杠杆率和員工
杠杆率和經濟效益
'顧問大師'咨詢公：一個基於數字的示例
公增長與盈利能力
總結：杠杆率的關鍵作用
D2章 專業服務公的生命周期
專家型服務公
經驗型服務公
程序型（效率型）服務公
其他差異
啟示
D3章 盈利：健康因素與衛生因素
健康因素和衛生因素
管理利潤率
管理勞動生產率
管理杠杆率
盈利與增長
結論
D4章 解決授權不足的問題
為什麼授權不足是個問題
授權不足的原因
解決授權不足的問題
解決授權不足問題的其他策略
結論
D二部分 關於客戶的問題
D5章 業務開發的一攬子安排
在每項活動上投入多少時間
D6章 傾聽客戶的需求
為什麼要傾聽客戶的需求
傾聽客戶需求的各種方式
結論
D7章 工作質量高不代表服務質量好
D8章 服務質量管理體繫
如何實現良好的客戶服務
如何開始實施客戶反饋繫統
反饋問卷的其他用處
結論
D9章 針對現有客戶開展市場營銷
為什麼現有客戶是好目標
贏得新客戶的重要性
為什麼專業服務公會相對忽略現有客戶
如何實現目標
為客戶量身定制業務開發方案
結論
0章 客戶如何做選擇
購買者的感受
購買者看重的是什麼
結論
1章 吸引新客戶
營銷手段
替補手段
結論
2章 管理營銷投入
存在的問題
管理營銷投入
小團體的力量
結論
D三部分 關於人力資本問題
3章 關注自己的資產
制定解決方案：個人戰略計劃
如何加速資產積累
結論
4章 如何建設人力資本
工作分配
輔導
對合伙人的培訓
擴充公的知識庫
對承接的項目類型進行管理
5章 動力危機
動力在專業工作中的重要性
動力和招聘程序的關繫
專業人員的心態
動力和監督管理風格的關繫
了解工作意義的重要性
激勵與晉升的關繫
結論
6章 人員配置的重要性
建立一個'好的'工作分配與人員配置繫統應該
考慮哪些要素
工作分配與其他制度的關繫
誰應該負責分配工作
7章 合伙制的含義
8章 應對人力資源危機的挑戰
從勞動力資源富足到勞動力資源受限
專業服務公的應對措施
提高勞動生產率的戰略
尋找替補資源的戰略
結論
D四部分 管理問題
9章 公如何更有效地發揮作用
的教練會如何做
公如何分配時間
誰適合做教練
如何考核公的業績
公管理者的壓力
D20章 如何制定戰略
戰略規劃的內容有哪些
應該由誰來制定戰略
個人戰略規劃
公管理層在戰略制定中的角色
啟動戰略制定工作
D21章 速成戰略
速成戰略的不同之處
教練的角色
D五部分 合伙制問題
D22章 如何對合伙人績效進行考核和輔導
步：明確績效考核標準
D二步：設計合伙人的績效考核和輔導流程
D三步：過程的實施
結論
D23章 合伙人薪酬分配的藝術
論資排輩的薪酬分配制度
以績效為基礎的薪酬分配制度
計量和評判
評判繫統的特點
選擇評判員
確定標準
在充分掌握信息的前提下做出的評判纔是好的評判
做出決定
對決定做出說明
披露
在過去和現在之間把握好平衡
薪酬和戰略
D24章 合伙人薪酬分配模式
D25章 分切餡餅
律師事務所的規模對合伙人薪酬分配並無
影響
其他回復：每類合伙人分別獲得多少薪酬
眾口不一
D26章 合伙企業的治理
什麼使得專業服務行業如此不同
戰略與治理
新興標準
合伙人WY會
1席合伙人
管理團隊
管理合伙人
薪酬WY會
對治理架構進行評估
D六部分 關於多地點問題
D27章 '一體化'公
何謂'管理有方'
'一體化'管理體繫
保持'一體化'公文化
招聘
培訓
'自己培養'的專業人士
避免合並
控制發展速度
有選擇性地承接業務
為員工安排新工作
薪酬
研發投入
溝通機制
沒有高低貴賤之分
尊重民意的治理模式
結論：潛在弱點
D28章 '獵人'公和'農民'公
D29章 發揮網絡的作用
放權給地方成員機構
尋求在多個地點開展業務的客戶
關於合作的一些想法
D30章 創建合作型公
D31章 協調行業專門化小組
密切聯繫有助於提振士氣
共享知識的五種方法
在哪個方面集中開展行動
行業主管合伙人的技能
資源分配保持平衡
D七部分 後幾點思考
D32章 資產管理
方法1：開展回顧性綜合評價
方法2：對技能轉移行為明確地進行衡量和
獎勵
方法3：對客戶滿意度進行衡量和獎勵
方法4：將提升資產負債表質量的問題應用於
合伙人的目標設置、考核及獎勵
方法5：強調針對現有客戶開展市場營銷
工作
方法6：對項目的繫統化總結
方法7：對項目方法論的工業工程化研究
結論
致謝
參考文獻