03阿裡上市背後的“金銀銅牌制度”
業務執行過程中有一個很關鍵的點,即如何讓業務人員保持高昂的情緒,最常見也最有效的方法就是物質激勵。
所謂重賞之下必有勇夫,一個好的激勵制度,會極大地提高員工的能動性,讓他敢於挑戰更艱巨的任務。一個有問題的激勵制度也會極大地打消員工的積極性,或者隻能階段性地提升員工的積極性,甚至犧牲長遠利益來獲得短期利益。如何制定一個能持續激勵員工的制度呢?
很多公司使用的銷售激勵制度是階梯式的,比如一個月做到,會給10%的提成,做到給15%,等等。這樣的制度好不好?好,因為它會讓員工知道做得越多,得到的越多,會讓員工在考核周期內使勁往前衝。但是它也有一個問題,就是業績產出會不平穩。比如有的員工這個月做了,拿了15%的獎勵,下個月因為一些原因懈怠了,在開頭的時候沒有做好,心裡就會想反正上個月拿了不少,這個月就這樣吧。於是他會把一些可能成交的單子放到下個月,以衝刺下個月的高提成。可是到了下個月,未必就能成交。所以這種激勵制度就會造成業績波動,一個月高,一個月低。對公司來說,很重要的一點是保持業績穩定高速增長,而不是這種波浪式增長,特別是對一些上市公司而言更是如此,業績的波動會極大地影響股市。阿裡是如何解決這個問題的呢?
21世紀初的時候,阿裡想上市,所以業績不能出現忽高忽低的情況。經過一段時間的研究,我們最終采用了“本月業績決定下個月牌級”的制度,也就是本月的業績決定下個月的提成比例。當時我們把提成的階梯比例劃分成三檔,即金牌、銀牌、銅牌。
比如業以下是銅牌,提成是9個點~是銀牌,提成是12個點;以上是金牌,提成是15個點。
一個新入職的員工按照正常的邏輯,提成比例應該是15個點,能拿15。但在按照當月業績決定下月提成的邏輯下,由於他剛入職,提成比例隻有起始的9%,所以這個月他的業績是9,少了很多。但他第二個月的牌級提成點是15個點,這樣的話他在高提成的刺激下,第二個月不得不努力干,如果做少了豈不是浪費了15個提成點?所以做完第一個月,在第二個月就會更努力拿到更好的業績,第二個月拿到了好業績,同時把第三個月的提成比例也提高了。這是一個正向循環,做得越多,拿得越多,拿得越多,做得會更多。所以他會一直努力,哪怕有一個月開頭做得不好,也不會懈怠,因為他知道這個月做得不好,下個月肯定更不好過。
這個方法也可以避免員工留單的問題,也就是原本在當月決定當月牌級的時候,員工就會把單子壓著,壓到下一個月,衝刺高提成。當這個月業績決定下個月牌級的時候,能簽的單他會立馬簽掉。這就會降低留單的衝擊力,讓業績有一個持續增長的過程。
阿裡自從采用這個制度以後,業績整體上都是穩步增長的。這個制度對阿裡後來的上市也發揮了很大作用。
這個制度也需要一些配套制度。曾經有一家公司用這套制度,執行了兩年,甚至還聘用了阿裡的大區總經理幫忙落實,但最後還是沒有取得理想的效果。於是他們找我做交流,說:“你看看這個情況,這個制度我們都是原封不動復制過來的,卻搞不下去了,你幫我出出主意。”於是我分析了一下他們的執行情況,發現問題出在架構裡很重要的崗位——主管,主管崗位沒有設置好,進而破壞了這個制度的執行。
具體體現在以下三個方面。
第一,主管沒有做好賦能工作,沒有按照業務漏鬥圖的流程幫助員工提升量和技能,穩定心態,沒有幫助員工儲備A類客戶,特別是沒有幫助下個月可以拿到金牌的員工。到了下個月,由於A類客戶儲備不足,業績就做得一般,不僅浪費了高提成點,而且到下下個月提成點也不會很高。這樣金銀銅牌就會從原本的正向循環,變成惡性循環。
第二,主管自己沒有形成每月、每周、每日的工作習慣,沒有標準化的動作,沒有做好檢查監督工作,也沒有幫助員工建立每月、每周、每日的工作習慣,導致過程量不可控。金銀銅牌是從結果量上進行激勵,但要想有一個好的結果必須要有好的過程,也就是過程量要得到控制,這就必須依托每月、每周、每日的習慣。所以金銀銅牌的落實必須和前文提到的業務漏鬥和工作習慣相結合。
第三,主管搶單。銷售主管有兩種:一是既考核團隊業績,本人也有業績指標;二是隻考核團隊整體業績,沒有個人業績指標。第一種又帶團隊又拿業績,主管就很容易忙著自己做業績,甚至會出現搶單的狀況。
所以主管輔導員工的時間和精力就會減少,員工的能力就得不到成長,業績自然就提高得慢,同時員工滿意度也會降低,長此以往,團隊就會出問題。第二種情況會好一些,主管不會直接搶單,但是也有一個問題——暗箱操作。主管自己簽單,他跟張三說:“凡是我簽的單子,80%的提成給我,20%給你,你干不干?”張三肯定干。因為有了業績,員工下個月的牌級就高了,同時還有20%的收入。為了避免主管搶單或者暗箱操作,在阿裡我們規定主管隻負責帶團隊,自己不用做業績,同時有一條高壓線:凡是暗箱操作的,一經發現,主管和員工會立即被開除。我們會告訴所有組員,哪一個主管敢向你要錢,這個主管就會被開除,同時你也會被辭退。因為收賄受賄是一條線的,這個制度非常清晰。這樣主管就會全心全力輔導員工,提升員工的能力,解決員工的問題,從而提升團隊整體的業績。
當然也有一些特例,在銷售中有一個場景叫作授之以魚,而非授之以漁。“魚”就是直接結果,主管自己簽單,然後把業績送給下屬。同時,業績也要歸下屬。我們之前有一個新員工在試用期快結束時業績還不達標,但我們覺得這個員工的態度、價值觀都很好,他很努力,我們教給他的方法他都在用,隻是差點火候,所以包括主管在內,我們所有人都幫他拿單。他在最後五天把單子簽了回來,於是就留了下來,從第四個月、第五個月開始,他的業績就飛快上漲,後來還成為我們的銷售冠軍。
如何判斷員工是不是值得幫助呢?
第一,看他是否努力。第二,看他對這個事業是否足夠喜歡。第三,看他對於成功的渴望是否足夠大。第四,看他的價值觀好不好。如果他符合這四條,就值得幫,我們就會幫他拿單,讓他活下去。以後再有新員工讓他帶的時候,他就會想起當時我們帶他的時候所做的事情,也會盡心盡力幫徒弟活下去。在阿裡,我們稱兄弟情為老員工帶新員工,雖然我沒有義務幫你拿業績,但你是我的徒弟,我會無償幫你簽單,讓你活下去,因為以前我的老板及師傅也是這麼對我的。這就是文化,文化就是依靠這種傳幫帶一代一代往下傳的。
對於主管的提成,我們是按照團隊產出業績的一定比例作為主管提成,所以主管要想拿到高收入就需要盡心盡力幫助員工,幫助員工實現更好的結果,這樣他的收入也會更高。
當然,在這個過程中要避免一種狀況,即主管隻幫助那些業績好或自己喜歡的人,而忽略那些業績還有待提升的員工。從人性上講,老師隻喜歡好學生。這就需要通過管理制度規避這個人性的弱點,我們在第8章第2節會詳細講解。
除此之外,還有一種情況,在業務端,金銀銅牌制度取得了效果,業績每月都在穩步上漲,但利潤卻沒有上去,也就是公司營收上漲了,但利潤下降了。背後原因就是在設置提成點數的時候沒有考慮財務情況,沒有計算利潤點。在阿裡,我們的提成制度都是經過財務部門精準測算的,財務在業務過程中會起到副駕駛的作用。所謂副駕駛,就是財務在業務發展的過程中要通過對數據的分析、核算、預算,向業務管理者提出理性的建議。通常建議有兩種:“踩剎車”就是發現業務部門速度太快,有隱患,就要去制止,減減速;“加油門”就是發現業務部門有些保守,比如營銷預算不肯花,那就可以提一些建議讓業務部門步子大一點。
任何一項制度的背後都是一套體繫化的東西在互相支撐。
金銀銅牌制度的背後是業務漏鬥、工作習慣、財務制度在互相支撐。