第 1篇 |財務控制篇|
第 1章 財務總監制度的基本內涵
1．1 財務總監的具體職責 1
1．2 財務總監的權力 3
1．2．1 行使董事會權力 3
1．2．2 行使管理層權力 5
1．3 財務總監的工作任務 6
1．3．1 總體的工作任務 6
1．3．2 具體的工作任務 8
1．3．3 日常工作安排 10
1．4 財務總監素質要求 11
1．4．1 良好的職業道德 12
1．4．2 超強的職業權威 12
1．4．3 綜合的工作能力 14
第 2章 財務總監制度的實踐
2．1 國外企業財務總監制度的實踐情況 17
2．1．1 財務總監制度的產生與發展 17
2．1．2 財務總監與財務總監制度的含義 18
2．2 我國財務總監委派制的實踐 18
第3章 公司報告
3．1 會計報告繫統 21
3．1．1 會計報告繫統的含義 21
3．1．2 會計報告繫統的作用 21
3．1．3 會計報告繫統的類型 22
3．2 公司報告 24
3．2．1 公司報告的概念和編制目的 24
3．2．2 公司報告的內容 25
第4章 企業信息化管理與財務管理信息化
4．1 企業信息化管理 26
4．1．1 企業信息繫統 27
4．1．2 信息技術建設的重要性 29
4．1．3 企業的信息技術風險 30
4．2 財務管理信息化 31
4．2．1 財務管理的信息化思路 31
4．2．2 會計信息繫統 32
4．2．3 會計電算化 33
4．2．4 網絡財務 36
第5章 會計制度
5．1 會計制度的內容及作用 39
5．1．1 會計制度與財務制度 39
5．1．2 會計制度的內容體繫 41
5．1．3 會計制度的作用 42
5．2 會計制度的核心要點 43
5．2．1 公司財務管理會計核算體繫 43
5．2．2 會計核算原則和組織形式 44
5．2．3 會計核算基礎 45
5．2．4 會計報告體繫 46
5．2．5 資本金管理及公司融資管理 47
5．2．6 對外投資管理及核算 48
5．2．7 或有負債管理 48
5．2．8 稅務管理 49
5．2．9 清算程序 49
5．2．10 財務分析 49
5．2．11 會計檔案管理 50
5．2．12 會計電算化管理 50
第6章 會計機構和會計人員管理
6．1 會計機構 52
6．1．1 財務總監的組織定位 52
6．1．2 會計機構的一般設置 54
6．2 會計人員管理 56
6．2．1 示範效應和溝通 56
6．2．2 注重知識管理 57
6．2．3 會計人員管理的關鍵環節 58
第7章 內部控制制度
7．1 內部控制制度的基本內涵 62
7．1．1 內部控制整體框架及特征 62
7．1．2 會計繫統內部控制 65
7．2 內部控制框架 67
7．2．1 控制環境 68
7．2．2 風險評估 72
7．2．3 控制活動 72
7．2．4 信息與溝通 76
7．2．5 監督 76
7．3 內部控制繫統建設 77
7．3．1 內部控制繫統的特征 77
7．3．2 內部控制繫統建設 78
第8章 內部審計
8．1 內部審計的組織定位 84
8．1．1 內部審計職能 84
8．1．2 審計機構的設置原則 85
8．1．3 內部審計機構的基本定位 86
8．2 內部審計的工作內容 87
8．2．1 目標導向 87
8．2．2 審計內容 88
8．2．3 審計方法 90
8．3 內部審計職業道德 91
8．3．1 內部審計職業道德概述 91
8．3．2 內部審計職業道德原則 91
第9章 公司財務治理
9．1 公司財務的分層治理 93
9．2 會計人員的管理體制 97
9．2．1 會計人員管理體制概述 97
9．2．2 會計人員管理體制的理論分析 97
9．3 會計人員管理體制的發展趨勢 100
9．3．1 財務會計中介化、管理會計企業化 100
9．3．2 會計市場化 101
第 10章 集團公司財務控制
10．1 集團公司的財務特征與財務控制 102
10．1．1 集團公司的財務特征 102
10．1．2 財務控制 103
10．2 集權與分權 105
10．2．1 集團總部與分部的財務定位 105
10．2．2 集權與分權的選擇 106
10．3 集團公司的財務控制機制探討 108
10．3．1 母公司企業文化的作用機制 108
10．3．2 母公司管理者能力的作用機制 108
10．3．3 子公司治理有效程度的作用機制 109
第 2篇 |價值管理篇|
第 11章 EVA概念框架
11．1?
11．1．1 委托代理理論 111
11．1．2 利益相關者理論 112
11．1．3?
11．1．4 建立基於EVA的財務管理繫統 114
11．1．5 建立基於EVA的企業財務管理目標 115
11．2 EVA產生的背景 116
11．3 與EVA相關的概念比較 117
11．3．1 經濟利潤、會計利潤與EVA 117
11．3．2 EVA、MVA、CVA 119
11．4 EVA價值管理體繫：4M 122
11．4．1 M1——評價指標 123
11．4．2 M2——管理體繫 124
11．4．3 M3——激勵制度 128
11．4．4 M4——理念體繫 129
11．5 EVA核心理念及其計算原理 131
11．5．1 EVA的核心理念 131
11．5．2 EVA的計算方法 131
11．5．3 資本成本 134
11．5．4 股權資本成本的計算 138
11．5．5 資本結構 141
第 12章 EVA的功能與評價
12．1 EVA的評價指標功能 143
12．2 EVA的理念體繫功能 144
12．2．1 現有企業理念誤區 144
12．2．2 以創造EVA為目標的理念體繫的優勢 145
12．3 EVA業績評級體繫的優缺點分析及對企業的影響 147
12．3．1 EVA業績評價體繫的優點 147
12．3．2 EVA業績評價體繫對企業的影響 148
12．3．3 EVA業績評價體繫的缺點 149
第 13章 價值管理概述
13．1 價值管理及其特征 151
13．1．1 企業價值與價值管理 151
13．1．2 價值管理的特征 152
13．2 價值管理評價 154
13．2．1 價值管理的優點 154
13．2．2 實施價值管理過程中存在的問題 155
第 14章 EVA與企業運營管理、資金管理
14．1 EVA與企業運營管理 156
14．1．1 企業運營管理的相關概念 156
14．1．2 企業運營管理的職能 157
14．1．3 EVA與企業運營管理的關繫 157
14．2 EVA與資金管理 158
14．2．1 持有貨幣資金的原因 158
14．2．2 持有貨幣資金的成本 158
14．2．3 EVA導向的貨幣資金管理模式 159
第 15章 EVA與企業預算管理
15．1 全面預算管理理論 162
15．1．1 全面預算管理理論在我國的發展 162
15．1．2 全面預算管理的概念與特征 162
15．1．3 預算模式與方法 164
15．1．4 全面預算管理的作用 166
15．1．5 全面預算管理的調控分析體繫 167
15．1．6 全面預算管理的考評體繫 169
15．2 EVA預算管理模式 170
15．2．1 傳統預算管理模式的分析與評價 170
15．2．2 EVA預算管理模式 172
15．2．3 EVA預算管理體繫的實施 178
15．3 EVA預算管理模式的特殊問題 190
15．3．1 EVA預算管理模式的缺陷 190
15．3．2 基於EVA預算管理模式需要注意的問題 191
第 16章 EVA與企業投資管理
16．1 項目投資概述 194
16．1．1 投資項目的主要類型 194
16．1．2 投資決策程序 195
16．1．3 投資決策使用的主要概念 195
16．1．4 投資決策的非財務因素 196
16．2 項目評價的傳統方法 197
16．2．1 淨現值法 197
16．2．2 內部收益率法 198
16．2．3 回收期法 199
16．2．4 會計收益率法 200
16．3 投資項目EVA評價法 201
16．3．1 EVA考核在企業與項目兩個層面的對應關繫 201
16．3．2 EVA在投資項目管理中的應用 202
16．3．3 EVA與傳統項目評價指標的比較 209
16．3．4 投資項目EVA全程評價的優點 210
16．3．5 投資項目的短期盈利考核與長期價值評價 212
第 17章 EVA與企業並購
17．1 企業並購理論與種類 213
17．1．1 企業並購的理論基礎 213
17．1．2 企業並購的種類 215
17．2 並購分析方法 216
17．2．1 並購分析方法的種類 216
17．2．2 對目標公司的財務效益評價 217
17．2．3 對並購後集團公司的財務效益評價 218
17．2．4 對並購後集團公司的非財務效益評價 219
17．3 EVA並購分析 220
17．3．1 EVA並購分析的必要性 220
17．3．2 EVA並購流程分析 220
17．3．3 EVA並購協同效應分析 220
17．3．4 EVA並購定價分析 222
17．3．5 EVA並購估值法優缺點分析 224
17．3．6 EVA並購整合管理 225
第3篇 |投融資管理篇|
第 18章 企業投融資概述
18．1 企業融資與投資 228
18．1．1 企業融資與投資的關繫 228
18．1．2 企業的融資方式 229
18．1．3 企業的投資方式 230
18．2 債權融資 232
18．2．1 銀行信貸 232
18．2．2 企業債券 233
18．2．3 過橋貸款 236
18．3 融資租賃 237
18．3．1 融資租賃的特征 237
18．3．2 融資租賃的種類 237
18．3．3 融資租賃的功能 238
18．3．4 融資租賃的會計處理 239
18．4 股權融資 245
18．4．1 股權融資的概念與特點 245
18．4．2 股權融資的優勢與風險 245
18．4．3 股權融資的方式 246
第 19章 管理層收購
19．1 管理層收購及其利益機制 249
19．1．1 管理層收購基本概念 249
19．1．2 管理層收購目標公司 250
19．1．3 管理層收購目標公司的類型 251
19．1．4 管理層收購的核心機制 252
19．2 管理層收購的實施 253
19．2．1 管理層收購的實施原則 253
19．2．2 管理層收購的實施步驟 254
第 20章 投資管理基本理論
20．1 集團公司投資的動機和原則 261
20．1．1 集團公司投資的動機 261
20．1．2 集團公司投資的原則 262
20．2 投資的種類和領域 263
20．2．1 投資的種類 263
20．2．2 投資領域 264
20．3 投資方式 264
20．4 投資標準和程序 266
20．4．1 投資標準 266
20．4．2 投資程序 266
20．5 投資評價的基本方法 267
20．5．1 生產性資本投資的特點 267
20．5．2 生產性資本資產投資決策的主要類型 268
20．5．3 投資機會的評價步驟 269
20．5．4 資本投資評價的基本原理 269
20．5．5 投資項目評價的基本方法 270
20．6 集團公司投資管理的基本內容 278
20．6．1 投資的戰略目標 279
20．6．2 投資評價主體的選擇 279
20．6．3 投資評價標準 280
20．6．4 投資項目的功能定位 280
20．7 集團公司投資決策 281
20．7．1 投資決策的基本要素 281
20．7．2 集團公司進行投資決策應把握的投資機會 282
20．7．3 合理確定投資的規模 283
20．7．4?
第 21章 企業項目投資
21．1 項目投資概述 287
21．2 投資項目現金流量 289
21．2．1 投資項目現金流量的概念 289
21．2．2 投資項目現金流量的估計 290
21．2．3 現金流量管理 292
21．3 項目投資決策 296
21．3．1 項目投資決策的評價指標 296
21．3．2 評價指標與投資項目的選擇 302
21．4 投資項目的風險處置 308
21．4．1 投資項目風險的處置方法 308
21．4．2 將企業資本成本作為項目折現率的條件 309
21．4．3 項目繫統風險的估計 311
第4篇 |戰略管理篇|
第 22章 公司戰略與戰略管理繫統
22．1 公司戰略管理的基本知識 313
22．1．1 公司戰略的概念 313
22．1．2 公司戰略的特征 314
22．1．3 戰略管理的概念 316
22．1．4 戰略管理的目的及作用 317
22．1．5 戰略管理繫統模式 320
22．2 公司的願景規劃和事業使命 321
22．2．1 公司願景及其描述 322
22．2．2 公司使命 323
22．3 公司戰略目標 326
22．3．1 公司戰略目標的內容 327
22．3．2 公司戰略目標的要求 327
22．4 戰略經營單位及戰略制定 328
22．4．1 戰略經營單位的含義及特點 328
22．4．2 劃分戰略經營單位應注意的問題 329
22．4．3 戰略制定的方法 334
22．4．4 戰略方案的內容 337
第 23章 公司戰略類型
23．1 公司戰略的分類 339
23．1．1 發展型戰略 339
23．1．2 穩定型戰略 341
23．1．3 緊縮型戰略 342
23．化戰略 345
23．2．化戰略的概念 345
23．2．2 化戰略的原因 346
23．2．化戰略的優缺點 347
23．2．化戰略的風險與控制 351
23．3 一體化戰略 352
23．3．1 一體化戰略的概念及類型 352
23．3．2 一體化戰略的優缺點 356
第 24章 財務戰略管理
24．1 財務戰略與企業戰略 360
24．1．1 財務戰略與企業戰略的關繫 360
24．1．2 決定財務戰略的基本要素 363
24．1．3 財務戰略的類型及特征 365
24．2 財務戰略管理概述 366
24．2．1 財務戰略管理的內涵、特征與作用 366
24．2．2 財務戰略管理的過程 368
24．3 財務總監和財務戰略管理 371
24．3．1 財務總監的戰略管理職能 371
24．3．2 戰略審查 372
24．3．3 財務規劃 373
第 25章 EVA與企業戰略管理
25．1 企業戰略管理概述 375
25．1．1 企業戰略管理的內容 375
25．1．2 企業戰略管理的實施過程 376
25．1．3 企業戰略管理的作用 377
25．1．4 企業戰略管理的啟示 377
25．2 企業戰略管理的基本內容 379
25．2．1 企業戰略的分析 379
25．2．2 企業的一般競爭戰略 382
25．2．3 企業戰略的制定 385
25．2．4 企業戰略評價方法 389
25．2．5 企業戰略的實施 395
25．3 基於EVA的企業戰略管理 400
25．3．1 戰略管理引入EVA指標的原因分析 400
25．3．2 建立和完善以EVA為核心的財務戰略 402
25．3．3?
第 26章 公司核心競爭力管理
26．1 公司核心競爭力的闡釋 406
26．1．1 公司核心競爭力的內涵 406
26．1．2 核心競爭力競爭觀念與傳統競爭力競爭觀念的比較 407
26．1．3 公司核心競爭力的基本特征 408
26．2 公司核心競爭力的形成 409
26．2．1 公司核心競爭力的基本構成要素 409
26．2．2 影響公司核心競爭力形成的因素 411
26．2．3 公司核心競爭力動態管理的必要性 413
26．2．4 公司核心競爭力的開發 414
26．2．5 公司核心競爭力的整合 416
26．2．6 公司核心競爭力的提升 421
第 27章 公司業務規劃
27．1 戰略驅動因素 424
27．1．1 戰略驅動因素的含義 424
27．1．2 戰略績效管理流程的構建 424
27．2 公司業務規劃 431
27．2．1 核心競爭力規劃 432
27．2．2 業務及業務組合規劃 435
27．2．3 財務規劃 438
27．2．4 價值鏈規劃 439
27．2．5 新產品開發 439
27．2．6 客戶服務和保障 440
27．2．7 組織、激勵與人力資源規劃 440
27．2．8 財務模擬 442
第5篇 |考核與激勵篇|
第 28章 績效量化考核體繫
28．1 績效管理與績效考核 444
28．1．1 績效管理 444
28．1．2 績效考核 445
28．1．3 績效管理與績效考核的區別 446
28．2 績效考核的衡量點 448
28．2．1 以工作結果為導向的績效量化 448
28．2．2 以工作行為為導向的績效量化 449
28．2．3 以勝任力為導向的績效量化 450
28．2．4
28．3 影響績效量化考核的因素 451
28．3．1 企業對績效考核定位模糊 451
28．3．2 企業沒有量化績效考核指標 451
28．3．3 企業績效考核過於主觀 451
28．3．4 企業績效考核缺乏必要的溝通與反饋 452
28．3．5 企業績效考核受環境影響 452
28．4 績效量化考核管理程序 452
28．4．1 績效診斷評估 452
28．4．2 績效目標確定 453
28．4．3 績效管理方案制定 453
28．4．4 績效測評分析 453
28．4．5 績效輔導改善 454
28．4．6 績效考核實施 454
第 29章 績效量化的考核方法