善待問題

阿特斯莫利是極少數早年在日本豐田生產線上接受過日本師傅磨煉的美國工程師。他的《均衡生產》與別人的《學習觀察》（Learning to See）、《創建連續流》（Creating Continuous Flow）、《精益物流：讓物料流動起來》（Making Material Flow）等同為精益工具用書，在國際上享有盛名。

通過拜讀本書，我獲得了幾點啟發：

1. 知道有問題是件好事，正面對待問題可能會為你帶來意想不到的驚喜。

2. 如果一個組織的問題很多，學習如何分類是解決問題的第一步，讓不同層級的員工去處理不同類型的問題，各司其職。

3. 有問題就要有人去解決，企業領導的一個重要職責是培養員工解決問題的能力。

4. 精益改善和創新雙軌並進，帶領企業持續發展。

斯莫利開宗明義地為“問題”下了定義：問題就是現狀和目標之間的差距。“解決問題”就是縮小這個差距。因此，“問題”不再是個負面的名詞，而是正面的挑戰。我們每天遇到的公私問題何其多，隻要善用正面的態度去應對，大小問題都能得到解決。即使應對一次達不到期望，也可為持續改善帶來機會。

本書的問題解決方法大多源於斯莫利在日本豐田公司工作時的觀察、學習與親身經歷。研究豐田生產繫統（TPS）的專家在豐田公司門外已經觀察、學習了30年，隨著豐田公司的持續進步逐漸摸索出一些門路。早期是“盲人摸像”，專家認為TPS就是5S、看板或準時制生產等精益工具；繼而專家發現了豐田屋，屋頂由“自動化”與“準時制生產”兩根梁柱支撐；10年前，豐田方式又進一步提出“流程優化”與“能力構建”的概念，取代原兩根梁柱的繫統。這個摸索過程的意義是，有心人終於進入豐田殿堂，更深層次地去接觸豐田文化。以上演變總結起來就是豐田公司在不同時期遇到不同類型問題時，所摸索出來的相應對策！

“四類問題”是豐田公司總結出來的一套體繫，被用於指導組織分析問題，然後將不同類型的問題交給不同層級的干部去處理。例如，把第一類救火型的問題交給現場一線員工，因為他們天天在現場同問題作戰，知道怎樣處理是及時有效的。公司隻要教給他們基礎的應對方法，建立及時上報機制，就可以有效防止問題發展到下個類型。

這套方法要求各層級干部各司其職。經理層級的干部集中精力處理第二類未達標準的問題，帶領一線員工與工程師團隊回歸標準。總監和副總經理層級的干部則領導企業精英開展躍進式的改善，解決第三類問題，跨越標準，再創新高。第四類型的挑戰則被留給總經理和總裁，他們要去思考如何創新，並規劃企業未來的方向和戰略。

《會思考的豐田現場》的作者田中正知先生，曾在書裡提到“豐田方式”背後的思想：“人性尊重，諸行無常，共存共榮，現地現物。”正因為周遭有太多不可預測的事件發生，組織必須培養員工應對問題的態度與能力，包括定義問題，過濾問題，收集數據，分析問題，挖掘根本原因，尋找對策，做試驗測試，審視結果和標準化等。“能力構建”清楚地體現了其背後的精神。組織要先“培養”個人能力，而後纔能“構建”組織能力。

“能力培養”並不意味著“推動”所有員工學習同樣的技能，我認為更有效的方式是按照個人負責的不同類型問題來“拉動”不同問題解決方法的培訓。記得斯莫利曾告訴我，TPS除了代表“豐田生產繫統”外，還有另一個解釋——Thinking Process System，譯為“思想流程繫統”，一切都以問題解決為中心。這個簡潔有力的說法值得精益圈的朋友學習，並虛心揣摩和實踐。

第一類和第二類的問題解決方法與精益思想主導的持續改善不謀而合，目的是讓流程穩定下來，回歸標準。企業要想繼續生存，必須尋求進步的機會，否則很快就會被競爭者超越。第三類和第四類的問題解決方法能為企業帶來新的挑戰，不論是向更高層的運營目標進軍，還是開發新的產品與流程，都能為企業帶來更大的成長空間和更多的利潤，增強競爭力。因此，精益和創新需要同軌並進，缺一不可，而四類問題解決方法就像是支撐組織運作的四個支柱。希望本書能為讀者帶來新的思路，推進精益和創新，為企業帶來價值。

趙克強博士

精益企業中國總裁

2019年1月